Uus ärimudel võib anda uue hingamise

Artikkel

- Uudised
- Ketlin Rauk
- 24. mai 2011 kell 21:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Uus ärimudel võib anda uue hingamise
Innovatsioon ei seisne alati ainult tootearenduses, vaid ka näiteks ettevõtte ärimudeli uuendamises.
EASi innovatsioonidivisjoni innovatsioonivõimekuse juht Aali Lilleorg leiab, et innovatsioon ilma müügita on lihtsalt leiutis, mille eest kas ei osata küsida või ei taheta maksta raha ehk siis tulu teenida.
Lilleoru sõnul on ärimudel ülevaatlik skeem selle kohta, kust tuleb raha ja mida selle saamiseks tegema peab. "Ärimudeli innovatsiooniks on tarvis ettevõtte toimimise ehk raha teenimise mudelit kirjeldada ja leida viis, kuidas ja mida annab eristumiseks ehk konkurentsist väljumiseks ära teha," selgitab ta.
Mudel näitab, kuidas äri toimib. Lilleorg toob näite, et üks viimase aja tuntumaid meetodeid on Alexander Osterwalderi ärimudeli lõuend (ingl business model canvas), mis annab visuaalse ülevaate, kuidas ettevõte äritegevus toimib, ja on kergelt kasutatav tööriist analüüsimaks ja arendamaks ettevõtte ärimudelit.
"Lõuendil leidub üheksa ala, millel on toodud ärimudeli põhilised komponendid," räägib ta. "Visualiseerimine annab ülevaatliku pildi ja meetod võimaldab esmapilgul hoomamatus olukorras lihtsalt muudatusi teha."
Lilleorg märgib, et ettevõtjatele strateegilist nõu andev Priit Karjus laiendab ärimudeli käsitlust väärtusahela peale: "Väärtusahelat visualiseerides saab mõelda ka sellele, kuidas saavutada parem kuluefektiivsus ja luua suuremat lisandväärtust."
Edukaks majandamiseks on Lilleoru sõnul oluline konkurentidest eristuda. "Alexander Osterwalder ütleb, et järjest enam konkureerivad ettevõtted toodete ja teenuste asemel ärimudelite ehk süsteemiga, kuidas ettevõtted loovad, pakuvad ja teenivad väärtust," selgitab ta.
"EAS korraldab ettevõtete juhtidele innovatsioonireise ja käsitleme erinevaid võimalusi innovatsiooni tegemiseks," jutustab Aali Lilleorg.
"Üks olulisi teemasid on ärimudeli innovatsioon, mida 2010. aastal käsitlesime Rootsi näitel. Sel aastal on plaanis teemat tutvustada Itaalia ettevõtete näitel. Õppereis toimub plaani järgi novembris," lisab ta.
Keeruline tee võib osutuda tulusaks. Elioni juhatuse esimees Valdur Laid ütleb, et Elion on pea 20 tegutsemisaasta jooksul läbinud hulga strateegilisi muudatusi.
"Oleme alati lähtunud sellest põhimõttest, et tehnoloogiate arenedes peame suutma pakkuda paremaid võimalusi inimeste vajaduste rahuldamiseks," lausub Laid. "Tehnoloogiakeskse turuliidrina peame tuleviku ennustamise asemel seda ise kujundama."
Viimaste aastate suurim muutus Elioni strateegias oli liikumine televisiooniturule. "Alustasime 2006. aastal digi-TV pakkumist sisuliselt nullist ja oleme nüüdseks kasvanud Eesti suurimaks televisiooniteenuse pakkujaks, kelle turuosa on 40%," nendib ta.
"Kuna televisioonil ja üldse meelelahutusel on oluline osa inimeste koduse vaba aja sisustamisel, siis toona tuligi valida, kas siseneda keerukamale, aga samas klientide jaoks väärtusliku ja selgelt eristuva televisiooniteenuse turule või jääda ühendusepakkujate commodity-ärisse, kus kauges perspektiivis on ainsad konkurentsieelised hind ja kulubaas," lisab ta.
Valikute tegemisel peab olema julge. Laid selgitab, et kliendid vajavad teenuseid, mis annavad nii nende äris kui ka koduses keskkonnas uut väärtust ja mugavust.
Teistele ettevõtetele Laid nõuandeid jagada ei malda. "Samas usun, et strateegiliste muudatuste tegemisel on mõistlik kasutada ära firma olemasolevaid tugevusi ning püüda neid hästi klientide tulevaste vajaduste rahuldamiseks rakendada," sõnab ta. "Innovatsiooni ja arenguta jääb tarbijate peamiseks valikukriteeriumiks teenuse hind, aga konkurentsieelis, mis põhineb vaid hinnal, ei taga ühelegi firmale pikaajalist edu."
Laid on veendunud, et valikuid tuleb julgelt teha. "Peab otsustama, kellele ja mida soovime pakkuda ning kellele meie teenused või kaubad ei sobi," ütleb ta. "Otsuste langetamine ja otsustatu järjepidev elluviimine ongi kõige keerulisem, aga eduks vajalik."
OÜ Defendec turundusjuht Raili Somelar ütleb, et seda, mis puudutab otseselt ärimudeli innovatsiooni, neil pole. "Ärimudel on klassikaline B2B-valdkonna ärimudel ning midagi väga innovatiivset ma sellest välja tuua ei oska," sõnab ta. "Küll aga oleme kuulanud algusest peale klienti ning koostöös kliendiga loonud nende vajadustele vastava unikaalse toote."
Ta lisab, et ettevõtte referentsklient on algusaegadest peale olnud politsei- ja piirivalveamet, kellega koostöös on välja arendatud piirivaatlussüsteem Smartdec.
Klient tuleb lõpuni ära kuulata. Elektroonikalahendusi välja töötava OÜ Defendec juht Jaanus Tamm märgib, et algus oli raske.
"Pidime tihti proovima erinevate toodete prototüüpe, kuni leidsime õige suuna," räägib ta. "Soovitame kuulata klienti, et saada teada tema vajadused. Kindlasti tuleb leida õige klient, kes on nõus koos toodet arendama ja proovima."
Samuti tuleks Tamme sõnul kindlaks teha, kas tootele on ikka olemas piisavalt suur turg. "Alustavad ettevõtted peavad olema ärksad ja fokusseeritud," märgib ta.
Raili Somelar ütleb, et möödunud aastal osales nende ettevõte alustavate ettevõtete konkursil Nordic Venture ning saavutas ICT-valdkonnas Euroopas viienda koha.
"Hindamisel võeti arvesse ettevõtte ärimudelit, toote ja tehnoloogia konkurentsivõimelisust turul, turundusplaane ja muud," jutustab ta. "Hindajateks olid maailmas tunnustatud investorid, äriarendajad ja analüütikud."
"Suurepärast tuge oleme saanud ka oma meeskonnalt, kes on kõik alati väga toetavad olnud ning panustanud ettevõtte arengusse oluliselt," sõnab Jaanus Tamm. "Meeskonda tuleb hoida kursis. Kõigile on vaja selgitada, mida tehakse ning millise eesmärgiga."
Pärast Osterwalderi alustatud ärimudelihullust on paljud ettevõtjad õppinud oma praegust ärimudelit kirjeldama. Selle arendamisega oma äri edukuse suurendamiseks on saanud hakkama aga vähesed. Mis siis puudu jääb?
Näiteks pole osal ettevõtjail aimugi, kuidas kirjapandud ärimudelit põrnitsedes arendusmõtet leida; ärimudeli arendamisse ei kaasata spetsialiste, sest juhid või omanikud kujutavad ette, et vaid nemad on suutelised äri arendama.
Või siis pole ettevõtjail julgust proovida muuta väljakujunenud äriprotsesse ja lähenemisi erinevate küsimuste lahendamisel, pole teadmisi, mida teevad äri arendamiseks konkurendid, ega ka oskust leida huvitavaid ja kasulikke võtteid teistest valdkondadest.
Mida siis teha, et innovatsioon toimuks ja äri saaks uut hoogu? Üks mu hea sõber ütleb ikka, et vaatame, mis teha annab, ja siis kohe ka teeme seda.
Esimene samm on ju astutud - on vaadatud, milline on praegune olukord, vaadatud teises võtmes kui varem SWOT- või mõne muu analüüsi abil, aga pilt on kujundatud ja olukord fikseeritud.
Nüüd siis on vaja mõelda, mida teha annab. Et saada üle kartusest proovida uusi lahendusi, tuleks leida julgust seada kahtluse alla iga märksõna, protsess või lahenduskäik, mis ärimudelis välja toodud sai. Kuidas seda teha? Küsige küsimusi!
Õigete küsimuste esitamine on innovaatilise juhi üks tähtsamaid oskusi. Kui te ei tea, millised on õiged küsimused, siis alustage sellest, et teatate, et kõike selles ärimudelis on võimalik muuta.
Kui mõne küsimuse vastus annab tulemuseks muutuse praeguses ärimudelis, siis tuleks stsenaariumianalüüsi kasutades vaadata, kas midagi tuleb veel muuta. Näiteks võib olulise lisandväärtuse anda see, kui võtta juurde inimesi, õppida midagi või kaasata uus partner. Mida see ärile kulude ja tulude struktuuris tähendab?
Selliste stsenaariumide kaudu tekib hulk valikuvõimalusi, millest osa suurendab äri kasumlikkust, osa mitte. Kasumlikkust ja efektiivsust suurendavatest lahendustest on mõni teistest odavam, oma roll on ka ajafaktoril. Sellest punktist tuleb teha strateegilisi valikuid ja hakata asju ellu viima.
Mõne aja pärast tuleb ärimudelit uuesti analüüsida, et saada aru, kas maailm või ärikeskkond on muutunud ja nõuab muutusi ka meilt.
Hetkel kuum