Ehituskvaliteediga kaubelda ei saa

Artikkel

- Uudised
- 12. mai 2015 kell 14:30
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Ehituskvaliteediga kaubelda ei saa
Nordeconi projektijuht Arto Lille juhtimisel paigaldati Topi uus raudteeviadukt muljetavaldava 48 tunniga. Viivitus ei tulnud kõne alla, seetõttu olid kõik tööd detailselt paika pandud. Foto: Andras Kralla, Äripäev
Ehituses on levinud arusaam, et tegija on töötaja, kes on küll oma asjadega sügavalt mudas, aga võitleb ja saab asjad lõpuks ikkagi tehtud. Tegelikult on efektiivse tegevuse alus põhjalik planeerimine ning seatud reeglite täitmine.
Protsessijuhtimise foorumil jagasid ettevõtete juhid kogemusi, kuidas saavutada efektiivsuse kasvu. Oldi ühel meelel, et edu toob koostöö ja ühine planeerimine.
Ehitusfirma valikul mõjutab kliente kõige rohkem hind. Vähemalt sama tähtis on eelnev kogemus ettevõttega. Skanska, kui Soome suure rahvusvahelise ettevõtte kogemusi jagas foorumil firma tegevdirektor Tuomas Särkilahti, kelle hinnangul kasvab selgelt ärieetika ja -läbipaistvuse mõju otsuste langetamisele, seda nii Soomes kui ka väljaspool. “Tunnen väga selgelt, et need väärtused, mida me oma firmas kehtestada üritame, võivad olla meile tulevikus peamisteks edu tagavateks teguriteks. Hinnatase püsib tõenäoselt kõige tähtsamana, aga koostöö ja ühine planeerimine on kindlasti kriteeriumid, mille olulisus tõuseb.”Ehitaja kliendiga ühes paadis
Foorumil kõnelenud protsessijuhtimise konsultant August Kull tõi välja, et kuigi klient on hinnatundlik, on kvaliteedist saanud kindel nõue, millega kaubelda ei saa. Firma ülesehitamisel ja protsessi juhtimisel tähendab see muu hulgas, et arvestama peab iga töötaja panusega.
Integreeritud lähenemine tegevuse planeerimisele laieneb ka töövõtja ja kliendi omavahelistele suhetele. Soome ehitusturul on Tuomas Särkilahti sõnul praegu näha selget trendi avatumate lepingutüüpide poole. “Me räägime aina enam partnerlusest ja liitlassuhetest klientidega. See tähendab, et me oleme kliendiga ühes paadis. Meil on ühine eelarve ja samad kujundajad ning projekti lõpuks ka jagamisele kuuluv kasum. Senistest võistlemispõhistest läbirääkimistest on see väga erinev,” rääkis Särkilahti.
“Üldiselt on igal pool ju tavaks, et kõik seisavad oma raha eest ja projekti lõpus minnakse veel mingite asjade pärast kaklema kuni kohtuasjadeni välja. Meie inimesed peavad olema hoopis teistsuguste suhtlusoskustega, nad peavad olema avatud suhtumisega, suutma teha koostööd, usaldada ja olla usaldatud. Tegelikult on see enamikule kogenud ehitusmeestele suur väljakutse, kuna nad tunnevad end pigem võitlejate kui kaastöölistena,” rääkis Särkilahti.
Tema sõnul kujuneb uute inimeste palkamisel koostöövalmidus seetõttu olulisemakski kui ehitusoskused, kuna ehitamine on õpitav, erinevalt isikuomadustest.
Tõrvatilk meepotis rikub tulemuse
Oma suureks eesmärgiks on Skanska seadnud nn “viie nulli nägemuse”. Visioonis nähakse, et eesmärgistatud tegevuse tagajärjel saavutatakse lõpuks tulemus, kus iga päev tuleb ette null tööõnnetust, null eetikanõuete rikkumist, null keskkonnaohtlikku olukorda, null defekti ja null kahjumlikku projekti. Iga visioonis välistatud juhtumi esinemine tähendab firmale kadusid. Üks kahjumlik projekt üheksa kasumliku kohta võib üldpildi juba rikkuda.
“Ma ei ütle, et me juba nii kaugel oleme, aga kindlasti peaks kõigil meie töötajatel olema suhtumine, et oma osa tööst tehakse täiuslikult ja antakse ka sellisena edasi. Kõik see algab muidugi selle kindlustamisest, et meil oleksid tööl kõige paremad töötajad, kes oskaksid ka vastavalt käituda.” Firma 10 aasta tegevuste analüüs näitab, et viie nulli praktikat järgides tulemused ka paranevad.
Viie nulli reeglist rääkides on Särkilahti sõnul tähtsad firma väärtused. “Minu asi on, et väärtused viivad firmat edasi ja et need kehtivad kõigile töötajatele, kes nende alusel ka käituvad. Väärtusi kirja panna on lihtne, aga palju raskem on saavutada, et kõik inimesed selles suunas ka mõtleksid.”
USAs Berkeley ülikoolis tehtud uurimuse järgi kulub keskmiselt vaid 30% tööliste ajast reaalsele produktiivsele töötamisele. 30% ajast kulub erinevate asjade liigutamisele ja ligi 40% kaupade või teiste tööde järel ootamisele. Seega on tööjaotuse ja ehitusplatsi üldkorralduse muutmisel võimalik saavutada märkimisväärne produktiivsuse kasv.
Kuidas parandada efektiivsust ehitusplatsil
Planeeri. Efektiivsuse aluseks on tööde planeerimine.
Integreeri. Kuna suuremal objektil võib korraga töös olla mitusada osapoolt, on oluline planeerimise integreeritus.
Pane paika väärtused. Need kehtivad kõigile töötajatele, aegamööda juurdub lihtsalt nende täitmise asemel turvalisust ja efektiivsust väärtustav töökultuur
Efektiivsuse aluseks planeerimine
Mõistagi on iga ehitusprojekt erinev, kuid protsessi põhijooned kopa maasse löömisest kuni lõppviimistluseni on siiski samad. Efektiivsuse aluseks on integreeritud planeerimine. “Meie tööstusele on omane, et oleme pigem tegijad, mitte planeerijad,” märkis Särkilahti. “Kui teistes tööstusharudes on planeerimine võtmetähtsusega ja palju saab enne reaalseid tegusid laborites järgi proovida, siis meie jookseme enamasti objektile ja kui näeme, et veoautod ja ekskavaatorid liiguvad, siis oleme õnnelikud.”
Ehitussektoris on Särkilahti sõnul levinud arusaam, et tegija on töötaja, kes on küll oma asjadega sügavalt mudas, aga võitleb ja saab asjad lõpuks ikkagi tehtud.Tõelised kangelased on tema sõnul aga töötajad, kes käituvad nii, nagu eeskirjades kirjas on, kes töötavad nii, nagu neilt palutakse ja kes oma tegevuse käigus ka pidevalt tööprotsesse parendavad.
“Kui Soome Skanskas töötab 2200 inimest, siis ei saa me endale lubada üksikuid kauboisid, kes tahavad kõike ise ja omamoodi teha,” selgitas Särkilahti. Kuna suuremal objektil võib korraga töös olla 100–200 osapoolt, on oluline ka planeerimise integreeritus. “Me ei ole ju platsil üksinda. On erinevad tarnijad, disainerid ja allhankijad. Sellises olukorras on integreeritud efektiivsus eduloo aluseks,” lausus ta.
Usk sellesse, mida teed
Kuigi väärtused on firma arendamisel üliolulised, ei saa ükski ettevõte eirata kasumlikkuse tegurit. Seetõttu peavad kõik eesmärgid ja nende rakendused olema seatud pragmaatiliselt. “Liiga idealistlik ei tohi ka olla, meetmed peavad kõik olema väga praktilised. Tuleb näha ka oma tegevuste ja firma arengusuundade seoseid. Pikaajalisi mõjusid näitavad tulemused, aga lühemas perspektiivis tuleb vahel lihtsalt uskuda sellesse, mida teed.”
Skanska puhul on viie nulli visiooni mõju tunda ka reaalsete mõõdetavate näitajate puhul. Kümne aasta jooksul on saanud selgeks, et üheks kõige olulisemaks sihiks on turvalisusega seotud õnnetuste puudumine, kuna turvalisuse ja produktiivsuse vahel näib olevat korrelatsioon – mida vähem juhtub töötajatega õnnetusi, seda suurem on produktiivsus.
“Ühel hetkel jõuab niimoodi juba olukorrani, kus me ei tegele enam aktiivselt mitte õnnetuste, vaid nappide pääsemistega,” märkis Särkilahti. Aegamööda juurdub tavalise isikliku turvalisuse instinkti asemel arusaam, et objektil vastutavad turvalisuse eest kõik töötajad ja lihtsalt reeglite järgimise asemel võtab maad turvalisust ja efektiivsust väärtustav töökultuur.
Iga minut arvel: viadukt kerkis 48 tunniga
Kui hoonete ehitamisel on ajalised piirid läbiräägitavad ja harv pole tööde esitamise hilinemine, siis infrastruktuurirajatistega võib esineda olukordi, kus tööajas kompromisside tegemine pole võimalik.
Üks Eesti viimaste aastate muljetavaldavam ehitustööde kriitilise protsessijuhtimise väljakutse oli eelmise aasta suvel Topi raudteeviadukti paigaldamine, kus Nordecon pani uue silla paika 48 tunniga.Kuna rongiliiklus oli seisatud vaid kindlaks ajavahemikuks, oli iga minut arvel. Lisaks oli tegemist Eestis varem kasutamata uudse tehnoloogiaga.Iga detail mängiti läbi
Nordeconi projektijuht Arto Lille sõnul on iga projekt erinev ja seetõttu ei saa neid võtta üks ühele.“Tehnoloogia on erinev, aga reaalselt projektile minemisele eelnev tööde läbi mängimine ja ohukohtade analüüsimine on ikkagi sama protsess,” märkis ta.
Topi raudteeviadukti planeerimisel oli eriti tähtis, et meeskond koosneks oma alal pädevatest meistritest ning et kõik eelseisvad tööd oleks mängitud enne objektile jõudmist detailselt läbi, võttes arvesse kõik võimalikud ohukohad.
Kogu 48 tunni kohta tehti põhjalik riskianalüüs. “Protsessijuhtimisel on väga tähtis ka infovahetus ehk pidev suhtlemine meeskonnaliikmetega aruteludes ja koosolekutel. Ilma selleta ähvardab läbikukkumine,” selgitas Lille.
Protsessijuhtimise olulise märksõnana tõi Lille välja vajalike töövahendite olemasolu ja täpse ajakava kogu tööperioodi jaoks. “Kõik võib juhtuda. Tehnika võib ära laguneda ja kui nii peaks minema, peab olema taskust kohe võtta varuplaan. 48 tunni jooksul teist varianti lihtsalt ei ole. Kui midagi juhtub, käivitub plaan B. Ajast üle minemist ei saanud me lihtsalt endale lubada. Kui üks töö läks üle aja, pidime järgmiste töödega selle tasa tegema,” märkis Lille. Tema sõnul ei oleks ilma põhjaliku eeltöö ja planeerimiseta nii ajakriitiline projekt võimalik olnud.
Autor: Kaur Maran, kaasautor
Minu Äripäeva kasutamiseks logi sisse või loo konto.
Hetkel kuum