Iga kulutatud minut toob kahju

Pikaajalise mööblitööstuse kogemusega protsessijuhtimise konsultant August Kull toonitas protsessijuhtimise foorumil, et mõistlik süsteem juhib end ise. Küsimus on aga, kuidas jõuda sellise süsteemini, et isegi näiliselt kõige efektiivsemates ettevõtetes leida üles kohti, kus efektiivsust ja tänu sellele ka kvaliteedinäitajaid parandada.

“Kõikides ettevõtetes õnnestuks teha väga palju, aga asi peab tulema südamest. Iga muutust saab ellu viia ainult täielikult panustades. Kvaliteet sõltub suhtumisest,” ütles Kull.Viis kaotatud minutit ei ole väike kaotus

Protsessi juhtimine kätkeb endas süsteemi ehitamist ja standardiseerimist, aga samas ka tasakaalu hoidmist väliskeskkonna ja firma sisekultuuri vahel. Kulli sõnul on juba väikeste muudatustega võimalik tööd ligi 40 protsenti kiirendada.

“Enamikul juhtudest on see info, et kuidas protsess peaks töötama, väga lihtsasti kättesaadav,” ütles Krinal. “See, millest sulle mitte keegi midagi ei räägi, on see, kuidas protsessis esinevad tõrked – mis võib valesti minna.” Tihtipeale on tõrked kõike muud kui see, mida osatakse ette näha.

Ettevõtet tuleb vaadata tervikuna

Edu seisneb firma kõigi tasemete koostöös, seepärast on oluline saavutada protsessi sujuvus kõigil tasanditel, alates tippjuhist kuni koristajateni välja. Seetõttu on kvaliteeti tõstvate protsessijuhtimise muudatuste puhul alati oluline komponent kommunikatsioon. Krinali sõnul võib elementaarne viisakus aidata lahendada suurt osa muudatustest. “Kui osata öelda “tere”, “aitäh” või “vabandust”, siis sellega saab juba enamikus olukordades hakkama.”

Kõik foorumil esinenud eksperdid rõhutasid, et kõige olulisem on näha ettevõtet kui tervikut. Swiss Property tarneahela juht ­Margus Lepasaar lausus, et protsessi parendama minnes tuleb alati võtta ette protsess tervikuna ja vaadata, mida peab muutma hakkama. “Väga palju on selliseid näiteid, kus protsesside parendamisse kaasatakse väga kitsa ringkonna spetsialiste. Siis saab kindlasti hea tulemuse selles konkreetses lõigus.”Rõhku ei tasu panna ilusale puhtale tootmisele

Lepasaare sõnul on tootmisette­võtetel tekkinud auditite käigus arusaam, et tootmine peab olema väga ilus, puhas, korras ja hoomatav.

“Aga keegi ei mõtle selle peale, et jätku­suutlik ettevõte ka laieneb, on pidevas rotatsioonis ja kui turul midagi muutub, tuleb teha ümberpaigutusi.” Tootmise kujundamisel pannakse küll paika inimeste ja komponentide asukohad, aga kui midagi muutub, on see tihti kiire ununema.

Nii võibki juhtuda, et ümberpaigutuste tagajärjel peab töötaja hakkama käima näiteks päevas 50 minutit mõne detaili järel, aga see on suur ajakulu. “Väga palju on sellist protsesside parendamist, kus jäetakse kogulülid üle vaatamata. Kunagi ei tohi teha drastilisi parandusi ainult ühe lüli lõikes,” rääkis Lepasaar.

Kui süsteem on üles ehitatud,  on Kulli sõnul järgmine tase see, et tööülesandeid ja -vastutusi kirjeldatakse.

“Sa pead olema selle ka inimesele maha müünud. Meil on näiteks ära seotud inimeste huvitatused erinevates osakondades. Et nad oleksid huvitatud mitte ainult enda tööst, aga ka sellest, kuidas tema töö mõjutab järgmist osakonda. Inimesed peavad teadma, mida nad teevad: kuidas käituda, kui on mingi tõrge ja kuidas seda olukorda kõige efektiivsemalt lahendada.”

Sõjatuba ehk War Room vähendab kadusid

ENSTO Enseki Keila tehaste tootmisjuht Aivar Gutman rääkis muutustest, mida tõi kaasa tehasesse hirmuäratava nimega War Roomi ehk sõjatoa püsti panemine.

Kvaliteedijuhtimise süsteemina tähendab War Room tervet ettevõtet hõlmavat läbimõeldud tegevust, kus iga töötaja annab kaokaartidel teada esinenud tõrgetest. Süsteemi koordineeritakse reaalsest füüsiliselt keset tootmissaali rajatud ruumist, kus toimuvad üle kahe nädala kõigi osakondade esindajate koosolekud.Skepsis kadus

Gutmani sõnul suhtus mitu töötajat enne sõjatoa rajamist toimunud tegevuste kaardistamisse skeptiliselt. “Olid kartused, et tõenäoselt hakatakse nüüd planeerijaid ja meistreid vallandama. Aga need pinged saime me väga kiiresti maha rahustatud. Ja võin öelda, et nüüd töötab asi väga hästi ja kaokaarte tuleb metsikult,” rääkis Gutman.

Kaokaartidest saadud info põhjal on ettevõte käivitanud esimesed parendusprojektid ostuosakonnale, kuna selgus, et tarneaegadest mitte kinni pidamine on üks suuremaid probleeme. “See tähendab otsest kulu, kuna tootmise planeerija peab tootmisplaanid ümber tegema ja see ei ole tulu toov töö, vaid kadu.”

War Roomi kahenädalane töötsükkel algab sellest, et töötajad fikseerivad töös esinevad kaod, kõrvalekanded normidest ja tehnilised rikked kaokaartidele. Need kogutakse War Roomi ja sisestatakse andmebaasi, kust saab kogu rahvusvahelise kontserni erinevate osade tööd jälgida.Ühised järeldused. Igasse War Roomi koosolekusse kaasatakse igast osakonnast kolm esindajat, et ka need samad töötajad, kes on andmeid kogunud, näeksid, et juhatajad kasutavad nende kirjutatud kaokaarte ja nende põhjal firmat ka reaalselt arendatakse. Samuti saavad nad seal välja tuua konkreetsete kadude tagamaid ning toimub arutelu, kas kaart oli õigustatud või mitte. Iga projektijuht annab koosolekutel aru projekti staatusest ja kui on olnud tõrkeid, põhjendab neid.

Gutmani sõnul on mõistagi väga oluline töötajate ja mänedžeride koolitamine, et nad mõistaksid, milleks ja kuidas War Room toimib. Nii on töötajad kaasatud ka töökohtade parendamisse ja uuendamisse. “Iga töötaja peab teadma, kus on kaod,” ütles Gutman. “Mina olen seisukohal, et kõige paremini oskab konkreetsel töökohal kvaliteeti tõsta see töötaja, kes ise seda tööd teeb.”

War Roomi eduka kasutuselevõtu eeldused on Gutmani hinnangul, et ettevõtte tippjuhtkond peab nendes tegevustes ise osalema ja seda toetama. “Keskastme juhid üksi seda vedada ei saa, panustavad kõik.”

Autor: Kaur Maran, kaasautor