Kuidas luua meeskonda?

Meeskonna all ei mõelda lihtsalt inimeste kogumit, vaid meeskondlikkust, ehk seda, kuidas osatakse ja kas tahetakse omavahel koostööd teha. Nii saab rääkida headest ja halbadest meeskondadest. Häid majandustulemusi näitaval firmal ei pruugi aga sugugi olla alati hea meeskond. Mõnikord võib ettevõte edukas olla halvale juhtmeeskonnale vaatamata. Aga seda vaid mõnda aega. Teinekord jälle viivad täiesti keskpärased juhid oma firma parimate majandusnäitajateni just hea meeskonnatööga. Meeskond on see, kus toimitakse meeskonnana. See on ühtne mikrokollektiiv, kus valitseb ideedeküllus, vastastikune arvestamine, toetamine ja innustamine, selged eesmärgid, otstarbekas tööjaotus, distsipliin, ausus ja tugevad ning otstarbekad sidemed väliskeskkonnaga.

Loomulikult, ütleb meeskonnatööd kõrgelt hindav juht. Autokraadi jaoks aga pole see ehk nii tähtis kui omada lihtsalt häid spetsialiste. Ühelt poolt võimaldab meeskonnatöö kõigi liikmete ühispingutuse abil jõuda täiesti uue kvaliteedini, mida eraldi poleks ehk suudetud. Teisalt aga tekib ka suurepärane võimalus teiste varjus logelda, oma rumalust ja vähest pingutamist varjata. Meeskonnatöö on potentsiaalselt edukam keerukamate, suuremat ajupotentsiaali nõudvate ülesannete täitmiseks, kus lahenduskäigud saab välja mõelda alles töö käigus. Inimene on «kollektiivne loom» ning paljud meie seast pingutavad ja annavad endast rohkem, kui ei tule ponnistada üksi, vaid saame seda teha koos teistega.

Kuidas luua meeskonda? Alguses ei pääse mööda meeskonna liikmete valikust. See peab olema iga äris tegutseva juhi õigus ja kohustus: valida oma meeskond. Ometi on enamasti tegu olukorraga, kus tuleb hoopis uus juht. Ent ka sel juhul peab temale jääma õigus valida endale sobivad kaasvõitlejad (keda alles jätta, keda mitte), kuigi see võib olla märksa raskemini teostatav.

Kindlasti teeb targalt see juht, kes komplekteerib «oma teami» terviklikkuse printsiibi järgi -- sinna peaks koonduma maksimaalne kompetentsus minimaalse osaliste arvuga.

Ükski meeskonna liige ei tohiks olla teise liikme nägu. Inimesed peaksid maksimaalselt üksteist täiendama ja katma ära mitte ainult firma erinevad tegevusvaldkonnad, vaid selles peaksid sisalduma ka kõik olulised rollid -- keegi peaks olema ideede generaator, teine nende kritiseerija, kolmas jälle ideede järjekindel elluviija, neljas emotsionaalse toetava õhustiku hoidja ja nii edasi.

Meeskonna juhil peaks olema selge arusaam, milliseid funktsioone meeskond peab täitma ning millisena on ta kõige töövõimelisem. Tugevatest liidritest kokkupandud meeskond ei anna sageli oodatud tulemust, kuna seal võib niisugustele liikmetele tegutsemis- ja vastutusruumi liiga väheks jääda. Praktika näitab, et mida arenenum meeskond, seda vähem tähtis on liikmete omavaheline sobivus. Meeskonnatöös on olulisim mitte mängija isiksus, vaid tema hea rollitäitmine -- oma vastutusvaldkonna hea tundmine ja oskus teiste mängijatega koostööd teha. Need mõlemad on paljuski õpitavad. Võib öelda nii, et liidriks sünnitakse, meeskonnamängijaks aga kasvatakse. Hea liider koolitab oma meeskonna sageli ise välja. Seda seepärast, et raske on väljastpoolt leida kompetentseid, täpselt meeskonda sobivaid isikuid.

Meeskond ei teki selle moodustamisel. Meeskond sünnib vähehaaval grupilise arenguprotsessi käigus. Ühelt poolt toimib iseregulatsioon ja teiselt poolt juhtimine. Tee arenenud koostöövõimelise team'ini on pikk.

Meeskonna komplekteerimise järel ei saa kohe oodata, et seltskond oskaks koos töötada. Grupp inimesi jõuab läbi liidrist sõltuvuse, mis on äsjaloodud meeskonnale esimeseks arengujärguks, vastuolude ja konfliktide etappi, kus pannakse proovile nii juht kui kõik grupiliikmed.

Oskusliku juhtimise kaudu, kus vastuolud ja lahkhelid ära klaaritakse ning kõiki arvestavas arutelus meeskonnale parimad otsused langetatakse, jõutakse produktiivsesse koostööstaadiumi. Siit areneb välja ideederohke, tööjaotust ja asja tundev, üksteist toetav ning distsiplineeritud meeskond.

Enamasti võtab see aega aasta-paar, juhul kui meeskonna eesotsas on tark ja õppimisvõimeline liider. Sageli on vaja ka väljastpoolt meeskonda toetada -- näiteks omanike, aga ka koolitus- või konsultatiivse abi asjatundjate poolt. Meeskond ei ole kunagi küllalt arenenud ja valmis, kuna keskkond, turg ja konkurendid üha muutuvad. Vaja on kogu aeg edasi liikuda, täieneda.

Meeskonna arendamisel tulebki alguses rohkem tähelepanu pöörata liikmete individuaalsele arendamisele ning alles seejärel meeskonna kui teami'i koostöö arendamisele. Arengule on vajalik kuu-, nädala- ja päevaplaanis ette näha koht, mis kajastuks ka firma ja isiklikus eelarves. Kui seda ei tehta, siis sööb igapäevane rutiin arengu niikuinii ära.