Töötajate ähvardamine ja alandamine nendest vabanemiseks, tööandjate, klientide, äripartnerite ja riigi petmine kui iseenesestmõistetav vahend isikliku või organisatsiooni kasumi maksimeerimiseks, ametiseisundi kuritarvitamine ja altkäemaksude võtmine on näited meie igapäevasest elust. Kurvaks teeb tõsiasi, et ühiskond suhtub sellisesse ?eetikavabadusse? liigse tolerantsuse, et mitte öelda ükskõiksusega.

Muutused ühiskonnas saavad alguse muutustest inimestes ? nende käitumisest ja hoiakutest. Selles samas ühiskonnas toimivad organisatsioonid peegeldavad järelikult selle liikmete eetiliste tõekspidamiste kogumit. Juhul kui tegemist juhtub olema piisavalt jõulise või karismaatilise ühiskonna või organisatsiooni liikmega, on tõenäoline, et kogu vastavat ühiskonda või organisatsiooni hinnatakse väljastpoolt konkreetse isiku käitumisest ja hoiakutest lähtudes. Organisatsiooni sees on aga üsna tõenäoline, et selline isik kujuneb teistele organisatsiooni liikmetele omamoodi käitumismalliks. Halvad on siinjuures kaks asjaolu ? esiteks võib tegemist olla nn eetikavaba inimesega, teiseks on antud olukorras organisatsiooni (ühiskonna) eetiliste tõekspidamiste ja väärtushinnangute teadlik kujundamine (juhtimine) asendunud isevooluteega.

Üha enam võib täheldada ettevõtete tippjuhte rääkimas sellest, et väärtushinnangud on olulisemad kui kutseoskused ning et juht on meeskonnamängija, kes peab austama ka teiste arvamusi ja otsuseid.

Lisaks hinnatakse kaasaegses juhis pigem tema emotsionaalset intelligentsust töötajate, klientide, äripartnerite ja teistega suhtlemisel ning usaldusele tuginemise eelistamist kontrollile.

Kõik selle võib koondada ühe nimetaja eetika alla.

Fakt, et probleemist räägitakse, on ilmne (ja positiivne) märk sellest, et probleemi teadvustatakse, ning see annab lootust, et midagi ka ette võetakse. Võrreldes siinset rahvusvaheliste arengutendentsidega on aga selge, et tegemist on valdkonnaga, mis vajab Eestis senisest oluliselt suuremat tähelepanu.

Väärtushinnangute mõõtmiseks organisatsioonis tuleks need formaliseerida ning koostada eetikakoodeks.

Ainult eetikakoodeksi koostamisest töötajatele oleks ilmselt vähe abi ning tegemist oleks ka ühepoolse ja pooliku lahendusega. Tegelikkuses on eetikakoodeks vaid üks osa organisatsiooni väärtushinnangutest ja sotsiaalsest sõnumist. Võib öelda ka teisiti, et väärtushinnangute puhul on tegemist omamoodi organisatsiooni eetikamissiooniga, seisukohtadega, mida organisatsioon kui tervik oma igapäevases tegevuses ja suhtlemises kõigi osapooltega järgib. Eetikakoodeks kui eraldiseisev dokument aga kajastab detailsemalt organisatsiooni väärtushinnangutest tulenevaid ootusi organisatsiooni liikmete suhtes, olles seega rohkem sissepoole suunatud.

Formaliseeritud väärtushinnangud ja eetikakoodeks annavad vaevalt mingisugust efekti, kui tegemist on lihtsalt paberitega nende eksistentsi õigustamiseks.

Organisatsiooni väärtushinnangud, seega ka eetikakoodeks peavad otseselt tulenema ja arenema koos organisatsiooni strateegiaga. Seega on nad juhtkonnale vahendiks organisatsiooni tegevuse eesmärkide saavutamisel. Fakt, et organisatsiooni väärtushinnangud on formaliseeritud ja teadvustatud ajas kõigile organisatsiooni liikmetele, tagab nn jagatud pühendumise keskkonna organisatsioonis.

Töötajad, kes saavad aru ja aktsepteerivad organisatsiooni väärtushinnanguid ja on juhtkonna poolt aktsepteeritud kui mõtlevad isiksused (sest ka juhtkond aktsepteerib organisatsiooni väärtushinnanguid), on tõenäoliselt rohkem huvitatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisest, osalevad aktiivsemalt organisatsiooni arendamises ning võtavad julgemalt vastutust oma otsuste ja tegude eest.

Selleks et väärtushinnangud töötajateni tuua, peaks juhtkond tagama jooksva majasisese koolituse, aga samuti olema eeskujuks.

Organisatsiooni väärtushinnangute teadvustamine sellega seotud teistele osapooltele (aktsionärid, kliendid, äripartnerid) ning ka nende järgimine loob aluse vastastikusele usaldusele ning tekitab omamoodi kriteeriumid, mida ka majandusterminites võhiklik saab tegelikkuses toimuvaga kõrvutada.

Autor: Pille Pentjärv