Firma eesmärk otsustab optimaalsed laovarud

Seattle?is asuv The Retail Owners Institute pakub varude juhtimiseks imelihtsat võimalust järgneva võrrandi abil: perioodi müük + varud perioodi lõpus ? varud perioodi alguses = ostetav kogus.

Määrake vaid, mitu korda teie laovarud peavad aastas pöörlema, ja ülejäänu on juba imelihtne.

Kui ladu peab pöörlema neli korda aastas, peab laos olema kolme kuu varu.

Pange võrrandisse kolme kuu müük, soovitud varude seis kolmekuulise perioodi lõpus (arvestades pöörlemist neli korda aastas), varude hetkeseis ning vastuseks saate vajaliku juurdeostetava koguse.

Kui jagate aasta müügi 54ga, saate nädalased perioodid. Seejärel prognoosite nädalamüüke ning laovarusid, saate ostu eelarve, mida järgides ongi teie laovarud kontrolli all.

Kas ikka on? Ja kuidas määrata, mitu korda peaks ladu pöörlema aastas? Ja kui suur peaks olema reservladu? Kui müüte jogurtit või piima, on varude määramisel olulise tähtsusega toote säilivusaeg. Kui müüte tööstuskaupu, mis ei rikne, mis on siis oluliseks kriteeriumiks, et määrata optimaalne laoseis ja varude pöörlemine?

Kui laovarud on liiga väikesed, langeb teenindustase, kliendid ei saa soovitud ajal soovitud kaupa, tekivad kauba puudumisega seotud kulud, müügist jääb saamata tulu, maksate leppetrahve, kaotate kliente ja nii edasi.

Kui laovarud on liiga suured, siis on kapital, mis võiks toota lisaväärtust, varude all kinni, tekivad täiendavad varude teenindamiskulud, ladustamiskulud, riskikulud, realiseerimiskulud.

Toodete väljavahetamine uute vastu muutub keeruliseks, rahavoog läheb miinusesse.

Tarnija juhitud kaubavarude ehk VMI (Vendor Managed Inventory) rakendamine on tõhus vahend laovarude kontrollimiseks. Sel puhul juhib teie varusid tarnija ja teeb seda oma kuludega.

Eelised tarnija poolt juhitud varude korral:

- laoseisu alt vabanevad käibevahendid ehk kapitalikulu, mis on optimaalsete varude määramisel üheks oluliseks te- guriks, samal ajal tekitatakse ettevõttesse vaba rahavoogu;- hooajakaupade puhul on suurteks kuludeks tarnekulu (nõuab põhjalikku prognoosimist, hooaja ettevalmistust), suurest nõudluse määramatusest tingitud suur reserv, mis võib jääda müümata, kõrgest teenindustasemest tingitud lisakulud. Kõik need kulud jäävad tarnija kanda, samuti risk, et osa kaupa jääb müümata;- kaupade käsitsemisega seotud protseduurid lihtsustuvad, kuna partnerid vahetavad elektroonilisi dokumente ning klient ostudokumente käsitsi ei sisesta, väheneb ka inimlike eksimuste arv kauba tellimise tsüklis;- teenindustase tõuseb, sest tarnija omab täpsemat infot nõudluse kohta. Nõudluse määramatus on väik- sem, sest info nõudluse kohta on viidud tarneketi algusele lähemale;- tarnija saab paremini planeerida oma varusid ning seeläbi vähendada kulusid tarneketis.

Et tarnijal on kliendieelistuste kohta kiirem ja täpsem info, suudab ta kiiremini reageerida turu muutustele ning vahetada rutem vanu tooteid uute vastu.

Koostöös tarnijaga saavutatakse optimaalne lahendus nii, et tulemusena mõlemad partnerid võidavad. Jaemüüjatel tasub teha koostööd oma tarnijatega ning nende kassasse kukub rohkem raha.

Minu kogemuse põhjal on VMI rakendustest kasu eriti hooajaliste kaupade ja nende tootegruppide puhul, mille nomenklatuur on suur ja seetõttu on suured ka hankimise kulud, aga samuti kiiresti riknevate toodete puhul.

1. On vaja välja selgitada, mis on ettevõttele oluline. Kas teenindustase, vaba rahavoog, kulude kokkuhoid, madalad hinnad, lai sortiment, uudne valik? Millised on kauba omadused, nagu säilivusaeg, vananemine, hooajalisus?

2. Tooted on otstarbekas grupeerida ABC-analüüsi alusel ning iga grupi varusid juhtida vastavalt analüüsi rusikareeglitele:

- A- ja B-grupp annavad 80% käibest, nende gruppide teenindustase peaks olema kõrge, näiteks A-grupil vähemalt 98%, B-grupil vähemalt 95%. Reeglina on nende gruppide nõudlus ühtlasem, mistõttu neid tooteid tarnitakse väikeste koguste kaupa. Sisseostetav partii on suur. Partiile kaubeldakse hulgiallahindlust ja tarnitakse osadena.- C- ja D-grupp annavad ülejäänud 20% käibest, need tooted pöörlevad aeglaselt, nõudlus on toodete lõikes kõikuv, nõudluse määramatus on suur. Nende toodete teenindustase võib olla madalam, näiteks 80?90%. Tulenevalt sellest ostetakse C- ja D-grupi tooteid sisse suurem kogus korraga ehk pikema aja varuga.

3. Kui on määratud nõutav teenindustase, tuleb leida optimum suurimate kulutekitajate vahel, võttes arvesse ettevõtte tegutsemiseks punktis 1 kirjeldatud olulisi asjaolusid. Tavaolukorras on nendeks ladustamisega seotud kulud ja transpordikulud. Optimaalse lahendi leidmiseks tuleb eelnevalt kulud lahti kirjutada.

Näiteks varude vähendamisel konstantse teenindustaseme juures suurenevad koos transpordikuludega ka kauba käsitsemise kulud ning kauba hankekulud.

Ladustamisega seotud kulud võib jagada kolmeks:

- laovarude omamiskulud, nagu kapitalikulud, ladustamiskulud, kaupade käsitsemiskulud;- laovarude mitteomamisest tulenevad kulud, nagu kahju müümata kaubast, sanktsioonid, kahju kliendisuhtele;- kauba hankimise kulud.

Laovarud koosnevad:

- riskivarud ? tingitud nõudluse ja tarnete määramatusest;- tsüklilised varud ? tingitud minimaalsest transporditavast partiist;- transpordivahendis olevad varud, kaubad teel;- hooajalised varud ? kaupade ladustamine hooaegade vahepeal/hooaja ettevalmistuse tsüklis;- spekulatiivsed varud hinnatõusude edasilükkamiseks;- reklaamikampaaniatega seotud varud.

Reservlao ehk safe stock?i suurus sõltub nõudluse ja tarnete määramatusest. Tsüklilised varud sõltuvad küll minimaalsest transporditavast partiist, kuid siinkohal on otstarbekas määrata optimaalne sisseostetav partii, mille puhul ladustamisega seotud kulud ning transpordikulud annavad kokku minimaalse kogukulu.

Hooajakaupade varusid ning kampaaniatoodete varusid tuleks vaadelda eraldi. Need on suure riskiga ning nende varude juhtimisel aitab vaid varasem kogemus, hea analüüsioskus ning põhimõte ?pigem osta vähem kui rohkem?.

4. Varude juhtimise seisukohast on otstarbekas regulaarselt mõõta:

- käivet,- laoseisu,- lao pöörlemist,- teenindustaset,- ladustamiskulusid,- kauba käsitsemise kulusid,- hankekulusid,- seotud kapitali kulu,- transpordikulu,- tollikulu,- kadumit.

Prognoosige käibeid ning laoseise eelolevateks perioodideks. Võrrelge oma lao pöörlemiskiirust analoogsete toodetega tegelevate ettevõtete näitajatega. Võrrelge lao pöörlemist, teenindustaset ning kogukulusid eelnevate perioodidega.

Autor: Anton Sarv