Juht ei pea tundma end kõiges targemana kui tema meeskond

Sageli on keskastmejuhi tegevuste prioriteet aga spetsialisti tööülesannetel ja juhtimiseks aega napib. Seetõttu on ta pidevas ajahädas ja põhiline töö on tulekahjude kustutamine. Juhitegevusteks jääb vähe aega isegi neil, kellel vajalikud kompetentsid on olemas.

Juhi vale ajakasutuse tõttu kannatab aga kogu meeskond, sest otsustusõiguse puudumise tõttu "delegeerivad" mõned töötajad oma probleemid omakorda juhile lahendamiseks tagasi.

Samal ajal aga murrab juht pead, kuidas panna inimesi rohkem vastutust võtma, ja töötab välja standardeid ja mudeleid, mis aitaksid töö kvaliteeti tõsta. Enamasti jäävad need aga vaid paberkandjatele ning juhtide tegelik kontakt inimestega väheneb.

Tavaliselt võtab juht vastutuse hea töö eest endale, seejärel aga istub kabinetis või peab teiste juhtidega aru, kuidas töötajatele vastutust jagada. Ta mõtleb välja vajalikke süsteeme ja tegevusi ning läheb siis valmislahendustega töötajate juurde.

Heal juhul õnnestub tal ka mõned ideed töötajatele ära müüa, kuid tavaline on trotsi ja negatiivse suhtumise esilekutsumine.

Sageli puudub juhil ka koosolekute juhtimise oskus, mistõttu tekib kartus, et asi läheb laadaks kätte. Nii kasutatakse koosolekuid pigem info jagamiseks, mitte uue tootmiseks.

Võib juhtuda, et isegi 75% tööajast kasutatakse mõttetult, kuna süsteemid on iganenud ja takistavad heade tulemuste saavutamist. Inimesed pingutavad ja rabavad tööd teha, aga redel on vastu vale seina. Kõigil on kogu aeg meeletult kiire, nii kiire, et pole aega mõelda ja ajakasutust üle vaadata.

Ebaefektiivse rabamise tulemus on inimeste ületöötamine ja läbipõlemine, mis omakorda ei võimalda ajas efektiivselt toimida, kuna ressurss on kulunud. Et struktuure ja süsteeme muuta, on vaja võtta aega ja need eesmärgist lähtuvalt üle vaadata. Süsteemid võivad muutuda kiiresti iganenuks keskkonna kiirete muutuste tõttu. Neid tuleks pidevalt üle vaadata ja täiendada, teha seda koos meeskonnaga.

Palju tulemuslikum on delegeerida vastutus meeskonna efektiivsuse eest nendele, kellele see kuulub - meeskonnaliikmetele. Selle asemel et ise uusi lahendusi välja mõelda ja neid meeskonnale täitmiseks esitada, tasuks neilt hoopis küsida, kuidas te saaksite oma tööd paremini teha.

Selliste küsimuste esitamist takistavad iganenud arusaamad juhi rollist: mina pean teadma, kuhu minna, mida muuta, kuidas muuta, mina pean arendama süsteeme ja protseduure.

Nii võtabki juht klassikalise, kuid iganenud rolli, mille sisu võib kokku võtta uskumusse: mina pean olema targem kui meeskond.

See on võimatu missioon, mis toodab vaid pingeid mõlemale osapoolele.Ühe põhjusena arvatakse, et juhid ei delegeeri piisavalt, kuna tahavad ise kõike kontrollida.

Sageli on põhjuseks hoopis suhe meeskonnaga. Usalduse ja mõistmise puudus meeskonnas viib juhi mõttele, et nendele ei saa ju midagi delegeerida. Käitumise põhjused asuvad teadupärast mõtlemises ja uskumuste süsteemis.