Tootmise planeerimisel pole peegel peamine

Finantsjuhtimine ja kliendihaldus on kaks valdkonda, kus ettevõtted on digilahendusi juba pikalt ja edukalt kasutanud. Samu finantsjuhtimise vahendeid, mida kasutatakse eelmiste perioodide kuluarvestuse jaoks, kasutatakse ka tuleviku otsuste, kaasa arvatud tootmise planeerimise otsuste tegemiseks.

Aga kas ülevaade eelnevate perioodide kuludest ja tuludest on piisav, tegemaks tulevaste perioodide kohta efektiivseid juhtimisotsuseid? Üks lihtsaid viise, otsustamaks, millistele tegevustele peaks ettevõte oma fookuse pöörama, on niinimetatud 80 : 20 reegel ehk Pareto printsiip. Pareto printsiip on oma nime saanud Itaalia 19. sajandi majandusteadlase Vilfredo Pareto järgi, kes avastas pooljuhuslikult, et 80% Itaalia maavaldustest kuulub 20%-le elanikest.

Sama printsiip kehtib ka ettevõtluses, 80% ettevõtte edukusest on otseses sõltuvuses vaid 20%st kõikidest ettevõtte mõjusfääris olevatest teguritest ja tehtud otsustest. Seega peaks justkui piisama eelnevate hetkede ja praeguse efektiivsusmõõdikute jälgimisest, tegemaks tulevikku puudutavaid õigeid otsuseid. Enne järelduse tegemist vaatame kahte näidet.

Mäletate kunagist mobiiltelefonide lipulaeva Nokia? Juurpõhjus, miks Nokia jättis kasutamata oma eelispositsiooni konkurentide ees ega toonud turule enda laborites juba enne iPhone'i tulekut välja töötatud innovaatilisi nutitelefonide mudeleid, oli selles, et juhtkond tegi tuleviku otsuseid, vaadates ainult seda, mis tõi neile edu minevikus. Nimelt nägid ettevõtte juhid, et tollel ajal enne nutiajastut oli kõige kiiremini kasvava müügiga mobiiltelefonide segment odavama klassi telefonid. See oli signaal, mida Nokiale andsid tema suurimad edasimüüjad.

Lähtudes pragmaatilisest 80 : 20 reeglist võeti juhtkonna tasemel vastu otsus suunata nii toote arenduse kui ka tootmise põhiressursid odavate telefonide tootmisesse, sest sealt tuli valdav osa käibest ja kasumist. Tagantjäreletarkusena võib öelda, et juhtkond juhtis ettevõtet tahavaatepeeglisse vaadates. Elu näitab, et ainult tahavaatepeegliga autot ega ettevõtet juhtida ei saa. Vaadates ainult seda, mis on toimunud eile või mis toimub praeguses hetkes, ei pruugi meil olla piisavalt infot, langetamaks homset puudutavaid õigeid otsuseid.

Toon siia kõrvale näite eduloost, kuidas noormees nimega Jeff muutis oma fookust minevikult tulevikule. Olles teinud finantsmaailas kiiret tõusu karjääriredelil, alustades valdkonna analüütikuna pangas Bankers Trust ning liikudes edasi investeerimisfondi D. E. Shaw & Co, kus ta suutis nelja aastaga tõusta prestiižikale asepresidenti kohale, otsustas 30aastane noor mees teha kannapöörde oma karjääris ja lahkus hästitasuvalt töölt.

Hinnates tema otsust ainult mineviku saavutuste järgi, oleks see pidanud olema noore mehe kõige rumalam otsus tema elus, sest 80% tema edust oli tänu tööle finantsalal. Tegelikkuses oli pilt hoopis teine. Jeff, täisnimega Jeff Bezos, loobus karjäärist finantsmaailmas selleks, et asutada üks tänase päeva edukamatest ettevõtetest Amazon. Kas Jeff oleks suutnud teha sama suuri tegusid, kui ta oleks valinud karjääri jätkamise investeerimispanganduses?

Esimene Eesti ettevõtetes toimunud digirevolutsioon jäi eelmise sajandi viimasesse kümnendisse, mil automatiseeriti aeganõudvad ja inimressursikulukad operatsioonid, nagu finantsarvestus ja laohaldus. Olin ka ise osaline ühe sellise projekti juurutamises tootmisettevõttes. Mis on 20 aasta jooksul muutunud? Muutunud on tehnoloogiad, millega finantsarvestuse vahendid on loodud, samuti on programmid muutunud ergonoomilisemaks.

Mis on aga jäänud samaks, on asjaolu, et veel ka täna kasutab liiga paljud ettevõtteid digivahendeid ainult selleks, et mõõta eelmiste perioodide tootmise omahinda ja efektiivsust, ning teeb otsuseid vaid nende andmete põhjal? Piltlikult öeldes – kuluarvestus on nagu auto tahavaatepeegel ja planeerimine on esiklaas. Ma ei taha sellega öelda, et kontroll kulude üle ja eelmiste perioodide analüüs ei ole vajalik.

Tahan rõhutada, et kõik see, mis juhtus Nokiaga, on väga hea näide, kuidas asjad võivad areneda, kui jääda ainult tahavaatepeeglisse vaatama ning jätkata tegevust, mida homset arvestades ei ole mõtet jätkata. Tootmise planeerimist puudutavad otsused peavad lähtuma ettevõtte tuleviku eesmärkidest ning sellest, millised on klientide homsed vajadused. Kaks küsimust, mida iga klient enne tellimuse esitamist küsib on „mis see maksab?“ ja „millal see valmis saab?“.

Jagan teiega isiklikku kogemust. Otsisin ettevõtet, kes teeks meie perele eritellimuse järgi köögimööbli. Saatsin paarile tootjale joonised ja esitasin kaks eeltoodud küsimust. Esimesele küsimusele sain kahte liiki vastuseid – osa ettevõtteid andis konkreetse hinna ja ülejäänud andsid umbkaudse hinna, sest „hind sõltub tööajast ja me ei tea, mitu töötundi meil selle jaoks läheb“.

Teisele küsimusele vastamisega aga jäid kõik ettevõtted hätta. Valmimise aeg anti vahemikuna „nii umbes kuu kuni kolm kuud“. Oskan vaid aimata, milles põhjus on, miks tootjad ei osanud täpset tarneaega öelda. Eratarbija krigistab hambaid ja loodab, et tegelik tarneaeg ei veni etteantud vahemiku tagumisest otsast pikemaks. Võib ju vabanduseks öelda, et eritellimustööde planeerimine ongi väga raske. Jah, kindlasti on see raske või lausa võimatu ilma õigete vahenditeta. Just siin tulevad pildile digilahendused, mis vastavad Industry 4.0 tasemele.