Vastuseisu saab ennetada

Juht on otsustanud töö paremaks organiseerimiseks firmas läbi viia mõned uuendused. Uue töökorralduse ellurakendamisel põrkub ta aga ühe grupi töötajate vastuseisuga.

Ümberkorralduste vastased ignoreerivad uusi tegevusjuhiseid ja püüavad igal võimalusel tööd vanaviisi jätkata. Kui neilt selle kohta aru päritakse, siis väidavad nad, et uusi juhiseid on võimatu täita.

Kui on tegemist grupi ja kollektiiviga, on juhi esmane ülesanne see, et kogu kollektiiv saaks eesmärgipüstitusest aru. Kui juht tahab selle grupi inimestega edasi koostööd teha, siis ta peab igal juhul nendega ühise keele leidma. Juht ei tohiks olla nii tossike, et ei leiaks mingi aja möödudes selle grupiga ühist keelt või ei veenaks neid ümber. Võib ka nii olla, et juhi eesmärgipüstituses on viga. Inimestega suheldes leiab ta selle ehk üles.

Tavaliselt tekib vastuseis teadmatusest -- valest infolekkest või üldse info puudumisest. Informatsiooni on vaja anda varem, et asi ei tuleks ootamatult. Kõik uuendused ei pruugi kõigile alati meeldida. Kui eesmärk on selge, siis nad näevad, et asi läheb edasi ja et vastuseis ei muuda asja.

Kõigepealt organiseerin üldise koolituse. Paljud, kes on koolituse läbinud, hakkavad ise natukene teistmoodi mõtlema, asi jõuab neile palju kergemini pärale. Kõigepealt on vaja selgitada, ei saa kohe rabinal peale minna. Arvan, et koolituse kaudu on seda kõige lihtsam teha -- kõik on võimalik koostööna läbi arutada. Vastuseisu võib põhjustada teadmatus uutest ja kaasaegsetest töövõtetest, töö ideoloogiast. Uue know-how'ga kaasneb tavaliselt ikka vastuseis. Vana on selge ja rutiinne, seda on momendil võib-olla lihtsam teha.

Elu läheb kogu aeg keerulisemaks. Inimene peab valima kas arengu või otsib ta omale uue töökoha. Loomulikult peab inimlik olema. Ei saa inimesele nii-öelda pähe istuda.

Ma pean ennast eelkõige meeskonnatöö tegijaks. Kui tekib selline situatsioon, siis olen mina eelkõige meeskonna liige, kes muudatust läbi viib. Me analüüsime selle olukorra läbi meeskonnas, kes on muudatuste initsiaator ja kes on seda planeerinud ja läbi viivad. Esiteks tuleb leida põhjused, miks selline situatsioon on tekkinud. Võib eeldada, et inimesed ei ole õigesti aru saanud, nendega on vähe räägitud jne.

Eeldades, et meeskonnatööna on planeeritud suured muudatused ja iga inimene, kes selles osaleb, peab olema veendunud, et need on õiged ja viivad paremuse poole -- mitte enda, vaid organisatsiooni ja teiste suhtes. Lõpptulemus on see, et teatud olukorras tuleb vastuseisu likvideerimiseks nendest inimestest loobuda. See on eelkõige väga pika arutelu ja töö tulemus, sest -- nagu öeldakse -- asi väärib küünlaid.

Kui organisatsioonis viiakse muudatusi läbi, peab sellele eelnema põhjalik selgitus. Suur osa arusaamatusi tekib just ebapiisavast informatsioonist. Kunagi ei jõuta sellise olukorrani, kus sajaprotsendiliselt kõik käsi plaksutaksid ja hurraa hüüaksid. Maailm on juba kord selline. Kui mingid muudatused teadvustatakse, siis on inimese esimene küsimus: mis saab minust. See käib tal juba alateadvusest läbi. Isiklikul pinnal tekkivad konfliktid ongi tavaliselt need, mida läbirääkimistega lahendada ei õnnestu.

- Vastuseisu võimalusega tuleb uuenduste alagatajatel alati arvestada -- alates passiivsusest kuni lammutava kriitikani. Mõnikord on uuenduste initsiaatorid vastuseisu tekkimisele ise kaasa aidanud, jättes alluvad teadmatusse ning andes sellega alust kuulujuttude tekkimisele.

Mitte alati pole inimesed vastu otseselt uuendustele, vaid neid vahetult puudutavatele muudatustele. Kui uued suunad ja eesmärgid on segased või riivavad varjatult töötajate huvisid, võivad nad kaotada motivatsiooni kaasa lüüa.

Vastuseisu saab ennetada, kui uuenduste väljatöötamisse ja elluviimisesse kaasatakse kõik, kelle toetus on nende õnnestumiseks hädavajalik.

Igasuguste muudatustega kaasneb alati risk. Kõige väiksem võimalus ebaõnnestuda on siis, kui uuendused on põhjendatud ja üksikasjadeni läbi kaalutud. Kõige enam riskeerivad aga need, kes ei suuda või ei taha uuega kaasa minna.