Loobuge nõrkadest brändidest

2003. aasta detsembris avaldas Londoni ärikooli professor Nirmalya Kumar artikli, milles ta leidis, et mida vähem on ettevõttel brände, seda tugevamad need brändid on. Selleks, et välja selgitada, kas bränd on olnud edukas koostas professor Kumar 10 küsimusega testi ?Kas teie bränd on edukas?? Mida rohkem on antud brändi kohta jah-vastuseid, seda rohkem on põhjust sellest brändist vabaneda.

1. Kas üle poolte teie brändidest on oma kategoorias ebaedukad?

2. Kas teie turundustegevus ja brändide reklaam jääb konkurentidele alla?

3. Kas teie väikesed brändid toodavad kahjumit?

4. Kas teie ettevõte kasutab sama toote turustamiseks eri riikides eri brände?

5. Kas teie brändidel on sarnased sihtrühmad, tootegrupid, hinnavahemikud ja jaotuskanalid?

6. Kas klientide arvates konkureerivad teie brändid üksteisega?

7. Kas jaemüüjad võtavad müüki ainult osa teie brändidest?

8. Kas ühe brändi reklaamikulutuste tõstmine vähendab teiste brändide reklaamikulutusi?

9. Kas kulutate väga palju aega ressursside jagamise otsustamisele brändide vahel?

10. Kas teie brändijuhid tunnetavad üksteist konkurentidena?

Pärast seda kui ebaedukad brändid on välja selgitatud, peab ettevõte otsustama, kas need brändid maha müüa, ühendada need mõne teise tootega või lihtsalt likvideerida.

Samas ei tohi brändi lõpetamisel kunagi loobuda omandiõigusest brändile, sest vastasel juhul võib mõni konkurent hakata n-ö surnud brändi kasutama.

Näiteks endise Eesti Telefoni, praeguse Elioni kaotatud viis brändi ? Eesti Telefon, et, Atlas, Hallo ja Hot ? kuuluvad endiselt Elionile, kuid kasu­tuses need ei ole.

Siiski rõhutab Kumar, et samas kui kahjuliku brändi likvideerimine aitab pikema aja jooksul parandada ettevõtte tulemuslikkust ei ole brändi lõpetamine kunagi lihtne ega sirgjooneline.

Paljud brändiasjatundjad on leidnud, et professor Kumari küsimustik annab tootjale ja müüjale võimaluse objektiivselt hinnata brändi edukust.

Martin Roll, kes juhib brändimisega tegelevat konsultatsioonifirmat VentureRepublic, ütleb, et selleks, et igakülgselt hinnata brändi edukust on professor Kumari küsimustikku vaja täiendada viie küsimusega.

1) Kas brändi taaselustamine või noorendamine oleks väga suur investeering?

2) Kas brändi imago on juba nii halb, et selle muutmine käiks üle jõu?

3) Kas brändi portfell on kasvanud nii suureks, et see hakkab juba kahjustama ükskuid brände?

4) Kas ettevõtte uued brändid rahuldavad klientide vajadusi paremini kui antud bränd?

5) Kas ettevõte ei mõista või ei usu brändi ja toetab seda liiga vähe?

Mõned aastad tagasi, kui üleeuroopaline Lexel Elec­t­ric läks ülemaailmse kontserni Schneider Electricu koosseisu, muutus meie kaubamärkide brändipoliitika selgemaks.

Enne ühinemist müüdi erinevaid tooteid ligi 15 eri kaubamärgi all, nüüdseks on alles jäänud vaid kuus tootebrändi pluss katusbränd Schneider Electric. Tegemist on tõsise brändipuhastusega, kui arvestada, et samal ajal on tooteportfell oluliselt täienenud ning on lisandunud uusi tegevusvaldkondi.

Põhjus on eelkõige selles, et Schneider Electricu multibrändipoliitika on hästi läbi mõeldud ja turgudel kasutatakse ainult neid kaubamärke, millel on tarbijate seas vastavas valdkonnas soovitud positsioon.

Tänaseks on katuskaubamärgi Schneider Electric alla integreeritud kolm ülemaailmset brändi: Merlin Gerin, Square D ja Telemecanique. Nendel kõigil on sihtgruppides üle maailma väga selge positsioon.

Lisaks on kasutusel erinevates piirkondades kohalikud kaubamärgid.

See ongi Schneider Elec­tri­cu multibrändistrateegia, mis võimaldab igale turule omapäraselt läheneda. Nendel kaubamärkidel omavad sealsete tarbijate jaoks lisaks ratsionaalsetele väärtustele veel ka emotsionaalseid ja eetilisi väärtusi, kuivõrd neil on konkreetsetel turgudel oma ajalugu ja tihe side ühiskonnaga.

Kui mõni brändidest on olnud ebaedukas üleilmselt või lokaalselt, püütakse seda turundusvõtete abil ravida või siis mõnelt turult maha võtta. Infot kaubamärkide edu kohta kogutakse nii tuginedes turu-uuringutele kui ka kasutades muid infoallikaid, näiteks müügitulemusi.

Samas kui iga päev sünnib maailma uusi brände, vähendavad maailma suurimad jaekaupade tootjad olemasolevate brändide arvu ja keskenduvad nn. superbrändidele.

Kodukeemia tootja Unilever kavatseb jätta oma rohkem kui 1600 brändist alles ainult 400 superbrändi. Teine tootja P&G on oma rohkem kui 300 brändist valinud välja ainult 14, mida ta hakkab eelisarendama.

Maailma suurimaid kauplustekette Wal-Mart kavatseb igas kaubakategoorias hakata pakkuma ainult ühte-kahte brändi pluss oma brändi ehk private label?it. Ka Jaapani kosmeetikagigant Shiseido on teatanud kavatsusest vähendada oma brändide nimistut kahe kolmandiku võrra.