Hanno Lindpere • 31 jaanuar 2005

Motivatsioonisüsteem peab liitma juhi ja omaniku huvid

Elava Tallinna Sadama juhtkonna motivatsioonisüsteemi arutelu keskmes on olnud kaks peamist küsimust: kui suur peaks tasu olema ning millistel alustel seda maksta. Küsimusele vastates tuleb lähtuda asjaolust, et pärast Euroopa Liiduga liitumist peame üha enam arvestama laiema kontekstiga. Me tegutseme tunduvalt rahvusvahelisemas majanduskeskkonnas kui varem. Tööjõu vaba liikumise tingimustes tuleb üha rohkem silmas pidada rahvusvahelist ? eelkõige Euroopa ? praktikat. Kvaliteetse tööjõu leidmise teema on lähitulevikus kogu Euroopas väga terav, mis pigem kiirendab kui aeglustab palkade ühtlustumist muu Euroopaga.

Ei ole olemas motivatsioonisüsteemi, mis sobiks kõikidele ettevõtetele ? isegi aktsiaoptsioonid, mis on olnud pikka aega üks populaarsemaid mooduseid juhtide motiveerimiseks, on praktikas korduvalt ebaõnnestunud.

Motivatsioonisüsteem peab lähtuma konkreetse ettevõtte strateegiast ja eesmärkidest, iga üksikjuhtumit tuleb vaadata eraldi. Loomulikult saab üldistada, kuid motivatsioonisüsteemid puudutavad inimesi, mitte roboteid ? ja inimesed on erinevad ning neid motiveerivad erinevad asjad, mida pole sageli võimalik väga selgepiiriliselt defineerida.

Motivatsioonisüsteemi abil tuleb ühildada omanike ja juhatuse huve. Kui need huvid suures osas kattuvad, siis vähemalt teoreetiliselt peaks juhatus tegutsema nii, nagu on omanikule parim.

Rahvusvaheliselt levinud viis huvide sünkroniseerimiseks on aktsiaoptsioonid. Eesti kontekstis on vähe ettevõtteid, kes saaksid reaalselt sellist lähenemist kasutada. Sellest hoolimata on võimalik omandisuhet ?simuleerida? erinevate motivatsioonisüsteemidega, pannes juhtkonna tasu sõltuma ettevõtte tulemustest. Ettevõtetesse süvenedes on sageli üsna keeruline aru saada ja defineerida, mis siis on ikkagi hea tulemus ja millises perspektiivis.

Teine oluline aspekt huvide ühildamise juures on ettevõtte lühi- ja pikaajaliste tulemuste tasakaal. Juhtkond võib saavutada väga head lühiajalised tulemused, kuid teeb seda tuleviku arvel, mida on Eestis ka juhtunud. Seepärast tuleks alati veenduda, et pikaajalised eesmärgid on ka Eesti ettevõtete puhul motivatsioonisüsteemis arvesse võetud.

Motivatsioonisüsteem peab suutma luua olukorra, kus juhtkond mõtleb pikemas perspektiivis kui ainult jooksva aasta tulemuste maksimeerimine. Sellise olukorra saab tekitada näiteks, kasutades tulemustasu väljamaksmise ajatamist. Peamine eesmärk on aktsionäride vara väärtuse suurendamine ja seda pikaajalises perspektiivis.

Ülaltoodut on keeruline saavutada, kui kasutada juhtkonna motiveerimiseks ainult põhipalka. Suur roll on erinevatel lühi- ja pikaajalistel lisatasudel, erinevatel boonustel, pensioniplaanidel jms.

Eestis ei ole selline praktika veel laialt levinud. Muude põhjuste hulgas võib välja tuua kindlasti ka maksupoliitika. Näiteks erinevalt muudest Lääne-Euroopa riikidest on Eestis reguleerimata aktsiaoptsioonide maksustamine. Kui paljudes riikides on pensioniplaanid maksude mõttes soodsad nii töövõtjale kui ka tööandjale, siis Eestis see kahjuks nii ei ole. Sellest hoolimata tasub ka Eesti ettevõtetel kaaluda rohkem juhtkonna motiveerimiseks tulemustega seotud tasusid ja erinevaid võimalusi.

Kui eelnev mõttekäik kirjeldas tasustamise süsteemi, siis vähem tähtis ei ole kindlasti tasude absoluutsuurus. Eesti tippspetsialistidel on võimalus minna mujale tööle ja vastupidi. Seega tuleb teatud tasemega juhtide motiveerimiseks maksta teatud summasid või leppida kehvemate tulemustega.

Eesti kontekstis tuleb arvestada, et ettevõtted ja töö spetsiifika on tihti tunduvalt lihtsamad. Võrrelda tuleks esimeses järjekorras ettevõtte suurust, äri komplekssust ja juhtkonna otsustusvabadust. Juhatuse liikmete puhul lisandub veel isiklik vastutus.

Mida komplekssem on äri, seda keerulisemaid otsuseid peab juht tegema. Mida suurem on juhtkonna otsustusvabadus, seda rohkem tema otsustest sõltub. Kõik see määrab, keda ettevõte vajab oma juhtkonda, ning see omakorda vajaliku palgataseme.

Lihtsaid asju pole mõtet teha keeruliseks, kuid keerulisi asju on sageli raske teha lihtsaks. Sama kehtib ka motivatsioonisüsteemide puhul.

Audiitorbüroog Ernst & Young Baltic AS koostas Tallinna Sadama juhtkonna tasustamise põhimõtted.

Hetkel kuum