Paindlik töökorraldus on Eestis alles algusjärgus

Kuigi tihti tundub mõistlik mitte nõuda töötajatelt kellast kellani kontoris istumist, vaid lasta neil endil tööaja alguse ja lõpu üle otsustada, kasutatakse vaba tööaega ja kaugtööd Eesti ettevõtetes suhteliselt vähe.

Organisatsioonid üritavad leida mooduseid, kuidas headest töötajatest põuasel ärimaastikul olla teistest atraktiivsem tööandja nii olemasolevale kui ka potentsiaalsele personalile.

Eesti Tööandjate Liidu eestvedamisel uuriti 377 valdkonda kuuluvate ettevõtete juhtide ja spetsialistide hoiakuid paindlike töövormide rakendamise suhtes: tööaja alguse ja lõpu paindlikkus, kaugtöö võimaldamine, vahetuste graafikute koostamisel töötajate soovide arvestamine, töö ajal ärakäimise võimaldamine isikliku eluga seotud asjade korraldamiseks, osalise koormusega töölevõtmine töötaja soovi korral.

Järgnenud süvaintervjuude eesmärk oli selgitada välja ettevõtete head ja halvad kogemused paindliku töökorralduse rakendamisest, teada saada põhjused, miks ühed nõuavad kellast kellani kontoris töötamist ning miks teiste jaoks on kõik peale töötulemuse teisejärguline ja seda isegi sarnaste tööde puhul.

Uurimus toimus Eesti Tööandjate Keskliidu ja partnerite projekti Choices & Balance raames, mida rahastati Euroopa Sotsiaalfondi Equali alaprogrammist (vt lisa www.cb.ee).

Paindlikkuse kasulikkuses kahtlesid väga vähesed juhid ja spetsialistid.

Olulisima aspektina toodi välja hoopis paindlikkuse rakendamise küsimus teatud ametite puhul: kui reaalne oleks kirurgil minna operatsiooni ajal koju kaugtööd tegema?

Mõne töö spetsiifika eeldab inimeselt jäika kellast kellani tööpostil viibimist ning isegi parima tahtmise juures pole võimalik lubada tal kümme minutit tööle hilineda. Paindliku töökorraldusega paistsid peamiselt silma igasugused kontoritööd, skaala teise ossa jäi enamasti letiteenindaja töö.

Teise asjaoluna ilmnes, et need juhid, kelle meelest on oluline töö tulemus ja mitte tööl olemine, kaldusid olema alluvate tööaja ja -koha suhtes liberaalsemalt meelestatud.

Seda juhtudel, kui paindlikku töökorraldust ei reguleeri ettevõtte paberimajandus, vaid juhi ja alluva vaheline suuline kokkulepe. Ka asendatavusel on oluline roll: lihtsam on töötajale vastu tulla ja lubada tal lapsele töö ajal lasteaeda järele minna, kui on keegi, kes saaks ajutiselt töö üle võtta.

Oli organisatsioon, kes rakendas kompetentsipõhist tasusüsteemi: töötajaid motiveeriti oma kolleegide töövõtteid omandama, et seeläbi suurendada asendatavust näiteks juhuks, kui keegi ootamatult sellest organisatsioonist lahkub.

See, kui paindlik sai üks organisatsioon oma töötajate suhtes olla, sõltus teatud juhtudel ka majandustegevuse sesoonsetest erinevustest: kui kliendid ostavad ettevõtte tooteid peamiselt suvisel ajal, siis võidakse juulikuus vaadata üsna viltu juba viieminutilisele tööle hilinemisele, mis talvisel ajal oli võib-olla lubatud.

Kaugtöö puhul on räägitud töötajate identiteediprobleemist: vähene suhtlemine oma kolleegidega vähendab kaugtöötaja seotuse tunnet oma organisatsiooniga. Lahenduseks on pakutud sagedasemat ühisürituste korraldamist.

Eriti ebaotstarbekaks peetakse kaugtööd uue töötaja sisseelamisperioodil, kus omandatakse organisatsiooni väärtused, tööspetsiifika ja -harjumused. Ka ei sobi kaugtöö, kui inimesel on väljaspool kontorit raskusi motivatsiooni leidmisega.

Huvitaval kombel nentis osa juhte, et tööaja lõpu paindlikkus võib soodustada töötaja kiiremat läbipõlemist. See kehtib eelkõige nende usinate töötajate kohta, kes kipuvad liiga tihti ületunde tegema ja seda juhtide vaikival heakskiidul.

Tihti ei maksa tööandja ka ületunnitöötasu. Selle põhjuseks tuuakse, et töötaja peab suutma asjad ära teha tööajal - isegi kui objektiivselt on töökoormus kasvanud niisuguseks, et täistööajaga seda täita ei suuda.

Kuna paindlikkust võib laiemas plaanis käsitleda ettevõtte pakutava hüvena, võib see hakata käima väga tugevalt nende töötajate õiglustunde pihta, kellest töökorralduse paindlikkust puudutav "pingelõdvendus" kauge kaarega mööda käib.

Kuidas käituda, et jäiga töögraafikuga tootmistöölise meel ei läheks mõruks, kui kontorirahvas tuleb tööle siis, kui ise tahab? Osa ettevõtteid lahendab sellise olukorra tasustatud lisapuhkepäevade andmisega. Loomulikult peab siis olema asendustöötaja. Osa juhte pöörab jäiga graafiku järgi töötavale personalile teadlikult rohkem isiklikku tähelepanu ning rõhutab nende panust.

Vastajad pidasid tähtsaks, et paindumatu töökorraldusega tööde puhul leitaks paindlikkusele alternatiiv. Näiteks vahetuste graafiku koostamisel on hea anda töötajatele kaasarääkimise õigus.

Tähtis on vältida kunstliku klassivahe tekkimist valge- ja sinikraede vahel. Kaugtöö toob tihti kaasa infovahetusprobleemid ja seda eriti meeskondlike tööde korral.

Mobiiltelefon ja sülearvuti ei suuda sajaprotsendiliselt asendada näost näkku suhtlemist ning selline töövorm sobib rohkem individuaalse iseloomuga tööde puhul, nagu ajakirjanikutöö või väiksemahuline tarkvaraarendus.

Jäiga töökorraldusega ettevõtetes kipub tööjõud juhtide sõnul ka kõige enam voolama. Oleks siiski ennatlik oletada siinkohal põhjuslikke seoseid jäiga graafiku ja töölt lahkumise vahel.

Uuringus küsiti, kui tihti esineb juhtide arvates olukordi, kus kontoritöötaja tegeleb kodus töötamise asemel hoopis rannas õllejoomisega. Enamik vastanutest kuritarvitamistesse ei usu.

Statistiline analüüs näitas, et nende ettevõtete juhid, kes lubavad oma alluvatel kodus töötada ning võimaldavad tööaja alguse ja lõpu paindlikkust, usuvad kuritarvitamise võimalikkusesse veelgi vähem.

Samuti täheldasid nad reaalselt hoopis vastupidist: paranes töötajate motivatsioon, paranes tööaja kasutamise efektiivsus ning seda ilma oluliste organisatsiooni tehtavate lisakulutusteta.

Ka sotsiaalpsühholoogilised uurimused on korduvalt kinnitanud tõsiasja, et hüve saamisel on normiks vastata hüvega ja mitte selle kuritarvitamisega.