Mait Raava • 20. oktoober 2018 • 3 min
Jaga lugu:

Andekas töötaja nõuab erilist hoolt

Andekad inimesed loovad ettevõttele väga suurt väärtust, kuna lisaks erakordsele individuaalsele tulemuslikkusele innustavad nad positiivse eeskujuga ka kõiki teisi latti tõstma, kuid ka konfliktid nendega tekivad lihtsamalt kui keskpäraste töötajatega, kirjutab Pro Konsultatsioonid juhtimiskonsultant Mait Raava.

Mait Raava.  Foto: Eiko Kink

Ühe erakordselt tulemusliku inimese lisandumine meeskonda tõstab teiste meeskonnaliikmete tulemuslikkust 5-15%. Nii pole üllatav, et väga tulemuslike inimeste süsteemne värbamine, tasustamine ja arendamine suurendab oluliselt ettevõtte kasumit ja turuväärtust.

Andekate positiivne mõju avaldub ainult juhul, kui ettevõttes osatakse konflikte ennetada ja lahendada, kuna konfliktid andekatega on kerged tekkima. Konflikt on ühe või mitme meeskonnaliikme tajutud vastuolu huvides (näiteks andekas tahab ambitsioonikaid eesmärke, kuid teised kergeid), tõekspidamistes (andekas tahab teistest edukam olla) või vaadetes (andekale on tähtis laitmatus, kuid teistele enam-vähem veatus).

Konflikte andekatega aitavad oluliselt vähendada ühised eesmärgid ja reeglid ning kõigi tahe ja oskus konflikte konstruktiivselt lahendada.

Ühised eesmärgid

Ühise eesmärgi puudumisel hakkavad vähem tulemuslikud meeskonnaliikmed väga tulemuslikke meeskonnaliikmeid kahjustama, takistades nende tegevust, käitudes nendega vastikult, punudes vandenõusid, halvustades, laimates vms viisil. Seetõttu halveneb ka meeskonna tulemus. Kuid ühise eesmärgi olemasolul vähem tulemuslikud meeskonnaliikmed toetavad neist palju tulemuslikumaid ja õpivad neilt paremaks saamist. Ühine eesmärk loob suhtumise, et me ujume või upume kõik üheskoos, mitte igaüks eraldi. Selle tulemusel paraneb ka meeskonna tulemus.

Ühine eesmärk tegelikult puudub, kui ettevõtte eesmärk on küll kuskil kirjas, kuid kõik töötajad ei lähtu sellest. Kui igaüks teeb kitsalt ainult oma tööd, pole ime, kui andeka ja ambitsioonika müügimehe kannatus katkeb ja ta süüdistab kõiki teisi selles, et nad pilluvad talle müügi kasvatamisel kaikaid kodaratesse.

Ühise eesmärgi puudumisel ei ole ühiselt aktsepteeritavat lähtekohta selle hindamiseks, mis on ettevõttele peamine ja millest lähtudes konflikti konstruktiivselt analüüsida ja lahendada tuleks.

Konflikti lahendamise reeglid

Lisaks ühisele eesmärgile aitavad konflikte andekatega ennetada selged ja kõigile teadaolevad ootused ehk reeglid, kuidas konfliktis käituda. Näiteks Disney instituudis on kokku lepitud konflikti konstruktiivse lahendamise kolm reeglit: oma mõtete täpne esitamine juhtidele ja kolleegidele, meeskonnaliikmete tähelepanelik kuulamine ja kõigi arvamuste avatud ja siiras arutelu.

Kõik reeglid ei pruugi olla kirja pandud. Näiteks Manchester Unitedi legendaarse peatreeneri Alex Fergusoni printsiip oli mitte kunagi kaotada kontrolli. Ta ei lubanud mitte kellelgi meeskonnas olla endast tugevam. Sellest reeglist lähtudes vallandas ta 2005. aastal meeskonna pikaaegse kapteni Roy Keane’i, kes avalikult kritiseeris teisi meeskonnaliikmeid.

Kuigi erakordselt tulemuslikud inimesed on enamasti väga head meeskonnamängijad, on neile samas omane soov teistest edukam olla. Kui see soov on mõõdukas ja vaoshoitud, ei tekita see konflikte. Kui aga teistest edukam olemise soov saab domineerivaks, pärsib see oluliselt meeskonnatööd, kuna sel juhul on andekale peamine ainult see, et teised oleksid temast vähem edukad.

Kiirus on oluline

Konflikt tuleb lahendada viivitamatult, et vältida selle paisumist ja korvamatu kahju suurenemist. Konflikti lahendamisel tuleb keskenduda käitumisele, kuna see on muudetav (isiksus niivõrd mitte). Konflikti konstruktiivne lahendamine koosneb neljast sammust: negatiivse käitumise arutamine, riskide teadvustamine, parema alternatiivi pakkumine ja konsensuse saavutamine.

Konflikti konstruktiivse lahendamise esimeseks eelduseks on juhi ja andeka avatud ja siiras neljasilmaarutelu andeka negatiivse käitumise üle. Teiseks sammuks on negatiivse käitumise riskide teadvustamine, et andekas mõistaks olukorra tõsidust ja negatiivse käitumise muutmise vajadust. Kolmas samm on kõige raskem, kuna juht peab leidma parema alternatiivi negatiivsele käitumisele. Oluline on leida alternatiiv, mis negatiivse käitumise põhjuse kõrvaldab ja on vastuvõetav kogu meeskonnale. Neljas samm on konsensuse saavutamine. Seejuures on oluline selgitada, kuidas alternatiiv aitab paremini ühist eesmärki saavutada.

Alternatiivist sõltuvalt tuleb muuta või täpsustada ka ettevõtte eesmärke, reegleid, ressursijaotust, protsesse, struktuuri, meeskonna koosseisu, rolle, tasustamist vms. Konfliktide ennetamine ja konstruktiivne lahendamine on hea tahtmise korral täiesti võimalik.

Jaga lugu:
Hetkel kuum Äripäevas

Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Loe lähemalt