Muutus on tänapäeva äri lahutamatu osa. Mured tekivad siis, kui juhid eeldavad, et ettevõttel on sisemine võime automaatselt kohaneda muutustega.

Drake Beam Morin Inc. uuritud 500 firmast 2/3 fikseeris, et eeldatud efektiivsust ei järgnenud, tervelt 75% koges kvaliteedi ja tööalase motivatsiooni langust pärast uuenduse käivitamist, alla 1/3 saavutas plaanitud kasumi näidu.

Juhid on oskuslikud otsustama, kujundama strateegiat ja lahendama situatsioone kvantitatiivsete ja mõõdetavate faktide ja sündmuste alusel.

Muutuse kulu jälgimine on keeruline ülesanne, kuna see on seotud käitumusliku reaktsiooniga, mitte aga analüütilise töö ja faktidega, millega enamus juhte on harjunud opereerima.

Järgnevalt näited tüüpilistest vildakatest arusaamadest või müütidest muutuste toime kohta, mis võivad kavandatu nurjata. Paraku ei arvesta osa andekaid ja uuendusmeelsetid juhte nende müütiliste veealuste karidega. Need juhid, kes aga saavad täpselt aru, kuidas muutus ?töötab?, juhivad ettevõte 1/3 eduka hulka.

Muutus toimub tõepoolest kiiresti nende jaoks, kes selle algatavad. Kuid nende inimeste arv, kes siiralt muutust tervitavad, on ettevõtetes väga väike.

Enamus töötajatest vajab aega muutuse läbiseedimiseks ja vastuvõtmiseks. Mõned vajavad väga palju aega, mõned vajavad aktiivset toetust ja väike osa lihtsalt ei kohanegi.

Tegelikult, kui muutus juba destabiliseerib organisatsiooni, siis jõulise ja efektiivse sekkumiseta allakäik jätkub.

Paljudes ettevõtetes on asjatult oodatud olude iseenesest paranemist. Muutuste juhtimist alustatakse alles pärast seda, kui tippjuht hilinenult avastab, et olukord on muutunud kehvast talumatuks.

?Mille eest peaks tänulik olema?? imestavad tööle jäänud. Mõned põevad ?ellujäänu süüd?, kui nende vanad sõbrad ja kolleegid on sunnitud töölt lahkuma. Teised muretsevad: ?Nad tahavad nüüd, et teeksin oma töö ja lisaks kellegi teise töö, kuid keegi ei anna mulle täiendavaid ressursse ega viisi, kuidas sellega toime tulla.?

Muutuse algatus on edukas vaid siis, kui kriitiline mass võtab omaks uue situatsiooni. Väga vähesed läbivad protsessi kiiresti ja intuitiivselt. Kui sõnum ?sa oled valel teel? on suunatud enamikule töötajatest, kes vajavad kohanemiseks aega, on edukas lahendus takistatud.

Töötajad, kes on ebakindlad muutuse suhtes, kuid näevad oma juhti muutusest vaimustuses olevat, ei näita oma ebakindlust välja, vaid elavad pigem sissepoole. See käitumine on küllalt levinud ka keskastme juhtide puhul, kes uut väliselt innustunult kaasa kiidavad, kuid võimalusel allpool muutusele vastu töötavad.

Uue struktuuri koostamine pole sama, mis uue organisatsiooni loomine. Formaalne struktuuri skeem kajastab vaid ühte organisatsiooni mõõdet. Ei tohiks alahinnata informaalse struktuuri ja väljakujunenud isiklike suhete toimet.

Olulise muutusega kaasnev ebakindlus sunnib nõrgemaid töötajaid püsima ?maad ligi?, et säilitada seda, mis neil on. Tugevamad tegijad (kes tihti on ka andekamad ja kogenumad) tõlgendavad situatsiooni märksa tihedamini märgina, et on tulnud aeg ringi vaadata ja kaaluda uusi võimalusi mujal.

Autor: Anna Tammerik