Vara veel tugitooli istuda

Kutse Euroopa Liitu tähendab tuhandeile Kesk-Euroopa ettevõtjaile kasvavaid lootusi, sh eestlastele. Paljude tööstuste tippjuhid näevad vaimusilmas sadu miljoneid uusi kliente, spetsialistid senisest laiemaid võimalusi eneseteostuseks ja teenimiseks.

Tõsi, neid aspekte ei tohi alahinnata. Ei tohi ka unustada, et ligipääs uutele ressurssidele on vaid teoreetiline. On ju ilmselge, et ELi laienemine ei too automaatselt kaasa tarbijate ümberjagamist võrdsetel alustel uute ja endiste liikmesmaade vahel ega ka paremate töökohtade arvu järsku kasvu. Pigem kasvab märkimisväärselt ettevõtjate kohustus tõhustada en-di konkurentsivõimet, mis põhi-neb otseselt konkurentide tundmisel ja tarbijate mõistmisel.

Eesti tööstuste vaieldamatumaid eelised koos kaheksa kandidaatriigiga ELi astumisel on riigi majanduse senine avatus ? omatööstusi ja toormevarusid kunstlikult koduturul kaitstud pole. Kuid kas sellest kogemusest piisab, et konkureerida rahvusvahelisel turul?

Hiljutine tootmisuuring, mille Deloitte & Touche viis läbi kaheksas ELi liitumiskutse saanud riigis, näitas selgelt, et liigseks optimismiks pole täna veel põhjust. Tänane tootlikkus ühe töötaja kohta on Balti riikide ettevõtteis kolmandiku võrra väiksem kõigi uuringus osalenud riikide keskmisest ja üle kahe korra väiksem samas regi-oonis tegutsevate rahvusvaheliste firmade keskmisest.

Nii mõneski konkurentsieeliste loomise seiskohalt oluliseks peetavas teguris näitasid Eesti ettevõtted end võrrelduna teiste kandidaatmaade sama tööstusharu esindajatega tagasihoidlikult. Mis olid siis need eristuvused, mille enam kui 200 ettevõtte kõrvutamine esile kergitas? Peatuksin siinkohal paaril-kolmel minu hinnangul keskmisest enim kaalu omaval aspektil.

Inimkapitali väärtustamine tervikuna on Eestis võrreldes teiste kandidaatriikide tööstusettevõtetega silmatorkavalt tagasihoidlikum. Selgus, et uuritud Eesti tootmisettevõtete juhid ei ole harjunud kuulama ega arvestama juhtkonnast väljajäävate töötajate arvamuste ja ettepanekutega. Tervelt 2/3 küsitletutest tunnistas, et arvestatakse vähema kui poolte oma töötajatelt laekunud ettepanekutega, 12 juhtidest ei arvesta tööliste ettepanekuid üldse.

Eestile andis selline avameelsus kaheksa kandidaatmaa seas igatahes nigelaima positsiooni. Tõdegem, et paljud Eesti tööstusjuhid pole veel jõudnud vana ja levinud mõttetera ? ettevõte saab koos ostetud kätepaariga kaasa ka tasuta ajud ? enese jaoks lahti mõtestada.

Silma torkas Eesti tööstusettevõtete juhtide tegevusjulgus ja optimism ettevõtte strateegiliste plaanide koostamisel. Erinevalt teiste riikide ettevõtete juhtidest mõeldi ka ettevõtete ülevõtmisele ja oldi suhteliselt valmimad partnerlusteks ettevõtte kasvu ja tarneahela parema juhtimise nimel. Oskan siin esile tuua Eesti juhtide suhtelist noorust võrreldes Euroopa kolleegidega, tihti ollakse isegi 15-20 aastat nooremad.

Kui positiivse aspektina kaasneb noorusega imetlusväärne tegevusjulgus, siis nega-tiivsemana sügavate kogemuste puudumine ja kannatamatus. Ka selle uuringu finants- ja tegevusnäitajatest nähtus, et paljud plaanid kustusid tihti juba tippjuhi kabinetiukse taga või võeti ette üha uusi plaane, ilma et eelmised oleks korralikult ellu rakendatud. Lisaks tunnistasid Eesti noored tööstusjuhid kandidaatriikide kolleegidest keskmisest suuremat soovimatust arvestada kogenenumate arvamusega. Viimase hoiaku kujunemisele on ilmselt omajagu kaasa aidanud ka regioonis seni tegutsenud konsultandid, kes asjatundmatu nõustamisega on süvendanud skepsist nõustamisteenuse suhtes.

Veel üks erinevus: Eesti tööstusettevõtted paistavad täna silma suhtelise teadmatuse poolest paindliku tootmise meetoditest, nt Kanban, 5S, 6-sigma. Tervelt 62 küsitletud juhtidest on märkinud, et ei tea või ei kasuta paindliku tootmise metoodikaid. Tekib küsimus, kuidas siis kompenseeritakse kasvavat survet palkade tõusuks, ilma et juhtkonnad oleks rakendanud tootlikkuse tõusu jaoks ülitähtsat tootmisprotsesside ja tarneahela tõhustamist? Ilmselt on siin peidus üks vihje, kuidas Eesti ettevõtted konkurentsivõimet tõsta saaksid.

Kasvav vajadus suurendada käivet töötaja kohta toob meid tagasi inimkapitali väärtustamise temaatikasse. Paindliku tootmise põhiolemus seisnebki ju eeskätt mitte seadmepargi uuendamises, vaid inimkapitali kaasamises. Metoodikad (Kai-zen, 5S jt) eeldavad just töötajate varustamist uute teadmiste ja oskustega, nt üldteadmised ettevõtte tegevuseesmärkidest, meeskonnatöö oskused, võimaldamaks neil endil aktiivselt osaleda tootmisprotsessi arendamises ja parendamises kogu ettevõtte hüvanguks.

Eelnevaga seoses tooksin välja ka kirjalike strateegiate nappuse ja olemasolevate strateegiate tagasihoidlikku järgimise ja uuendamise. Küsitlus näitas, et tervelt 14 Eesti tööstusettevõtetest ei oma kokkulepitud strateegiat. Lisaks kinnitas 23 küsitletutest, et kirjalik strateegia küll eksisteerib, kuid seda ei järgita igapäevategevuste planeerimisel ja elluviimisel. Siin on Eestil vaja tublisti pingutada, sest teistes kandidaatmaades ollakse tänaseks paremini aru saadud, et tootlikkuse kasv eeldab selget kirjapandud strateegiat, mis võimaldab töötajatel seda igapäevatöös ka silmas pidada.

Kõnealuse uuringu kohaselt on Eesti tööstusettevõtete eelised Kesk-Euroopa konkurentide ees esmalt tegevusjulgus ja innovatiivsus globaalses konkurentsis vajalikeks partnerlusteks. Puudused on ettevõtete kesised planeerimisoskused pikaajalises perspektiivis ja alatähtsustatud inimkapitali arendamine. Just viimane võiks olla suund, kuhu soovitan kõigil tagasihoidlike tootlikkusnäitajate pärast muret tundvatel ettevõtjatel oma pea pöörata.

Autor: Mark Walton