Iga kulutatud minut toob kahju

Artikkel

- Uudised
- 20. mai 2015 kell 15:45
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Iga kulutatud minut toob kahju
Ensto Enseki Keila tehaste tootmisjuht Aivar Gutman rääkis muutustest, mida tõi kaasa tehasesse hirmuäratava nimega War Roomi ehk sõjatoa püsti panemine. Pildistatud Ensto Enseki Keila tehases.Foto: Eiko Kink, Äripäev
Aeg on ettevõttele kõige tähtsam ning iga tootmises ootamise või tühja töö peale kulutatud minut tähendab firmale kaotust.
Pikaajalise mööblitööstuse kogemusega protsessijuhtimise konsultant August Kull toonitas protsessijuhtimise foorumil, et mõistlik süsteem juhib end ise. Küsimus on aga, kuidas jõuda sellise süsteemini, et isegi näiliselt kõige efektiivsemates ettevõtetes leida üles kohti, kus efektiivsust ja tänu sellele ka kvaliteedinäitajaid parandada.
“Kõikides ettevõtetes õnnestuks teha väga palju, aga asi peab tulema südamest. Iga muutust saab ellu viia ainult täielikult panustades. Kvaliteet sõltub suhtumisest,” ütles Kull.Viis kaotatud minutit ei ole väike kaotus
Protsessi juhtimine kätkeb endas süsteemi ehitamist ja standardiseerimist, aga samas ka tasakaalu hoidmist väliskeskkonna ja firma sisekultuuri vahel. Kulli sõnul on juba väikeste muudatustega võimalik tööd ligi 40 protsenti kiirendada.
Enda firma jaoks on ta välja arvutanud, et kui näiteks üks polsterdaja kaotab iga päev viis minutit tööajast ebaefektiivse töökorralduse tõttu, võib see tähendada aastas terve 24meetrise veoauto koorma jagu vähem kaupa. “Aga kui meil on näiteks kakskümmend polsterdajat? Siis on summa veelgi suurem. Ja mis on siis, kui firmas on juba 120 töötajat?” küsis Kull.
Kui alguses saab enamiku probleemidega võitlemiseks kasutada ka kõige lihtsamat talupojamõistust, siis mingist hetkest sellest enam ei piisa. “Talupojamõistusega saab teha tõesti väga-väga palju asju, aga ühel hetkel jõuad sellisesse olukorda, kus vigade arv on juba 99%, ja sellest hetkest alates hakkab talupojamõistus valesignaale andma,” ütles Eesti
Kvaliteediühingu juhatuse liige ja Metaprint OÜ kvaliteedijuht Kaarel Krinal. Siis on tema sõnul vaja juba keerulisemaid meetodeid ja statistikat.
“Meie oleme sellest punktist juba ammu üle läinud, me oleme 99,99% juures ja ikka saab veel paremaks minna,” märkis ta. Edukas ja hästi läbi mõeldud protsess võib välja näha lihtne ja intuitiivne, kuid selleni jõudmine võib tähendada mitut aastat teadlikku tööd.Variatsioone raske mõista
“Mis teeb kogu protsessi jälgimise raskeks, on see, et igas protsessis on mingisugune variatsioon. Mõni päev on natukene paremini, mõni päev natukene halvemini,” rääkis Krinal.
Variatsiooni mõistmiseks ja tööprotsesside parendamiseks tuleb kasutada süstemaatilisi meetodeid. Näiteks võimaldab aegrea analüüs eristada loomulikku variatsiooni ja reaalseid probleemkohti, mis vajavad tähelepanu ning mõtestamist, kui hästi või halvasti tootmine ajaühikus toiminud on.
Kuigi enamik protsessi monitoorimise meetoditest on keerulised ja nõuavad omajagu statistikat, on pea kõigi jaoks olemas arvutiprogrammid, kus saab iga analüüsi teha mõne minutiga. “See ei ole enam nii, nagu ülikoolides õpetatakse, et teed ruudulises kaustikus arvutusi. Selleks on eraldi programmid. Paned andmed sisse, vaatad ja tõlgendad. Kui näed punast täppi, siis mine ja vaata, mis tegelikult toimub.”
Analüüs ütleb protsessi omanikule ainult seda, et mingis ahela osas on viga. Milles viga seisneb ja kuidas seda parandada, peab ta aga ise aru saama. Seetõttu teenib protsessi omanik raha välja selle eest, et tunneb protsessi läbi ja lõhki.
“Enamikul juhtudest on see info, et kuidas protsess peaks töötama, väga lihtsasti kättesaadav,” ütles Krinal. “See, millest sulle mitte keegi midagi ei räägi, on see, kuidas protsessis esinevad tõrked – mis võib valesti minna.” Tihtipeale on tõrked kõike muud kui see, mida osatakse ette näha.
7400 kaokaarti koguti Keila tehastes möödunud aastal, lõpetati 89 parendusprojekti, mille käigus elimineeriti 4809 töötundi kadusid. Iga leitud kaoga võitlemisel on esimeseks võitlusvahendiks 4S ehk nelja sammu programm: kadude fikseerimine, põhjuste leidmine, nende neutraliseerimine ja seejärel tegevuste tulemuste jälgimine.
Ettevõtet tuleb vaadata tervikuna
Edu seisneb firma kõigi tasemete koostöös, seepärast on oluline saavutada protsessi sujuvus kõigil tasanditel, alates tippjuhist kuni koristajateni välja. Seetõttu on kvaliteeti tõstvate protsessijuhtimise muudatuste puhul alati oluline komponent kommunikatsioon. Krinali sõnul võib elementaarne viisakus aidata lahendada suurt osa muudatustest. “Kui osata öelda “tere”, “aitäh” või “vabandust”, siis sellega saab juba enamikus olukordades hakkama.”
Kõik foorumil esinenud eksperdid rõhutasid, et kõige olulisem on näha ettevõtet kui tervikut. Swiss Property tarneahela juht Margus Lepasaar lausus, et protsessi parendama minnes tuleb alati võtta ette protsess tervikuna ja vaadata, mida peab muutma hakkama. “Väga palju on selliseid näiteid, kus protsesside parendamisse kaasatakse väga kitsa ringkonna spetsialiste. Siis saab kindlasti hea tulemuse selles konkreetses lõigus.”Rõhku ei tasu panna ilusale puhtale tootmisele
Lepasaare sõnul on tootmisettevõtetel tekkinud auditite käigus arusaam, et tootmine peab olema väga ilus, puhas, korras ja hoomatav.
“Aga keegi ei mõtle selle peale, et jätkusuutlik ettevõte ka laieneb, on pidevas rotatsioonis ja kui turul midagi muutub, tuleb teha ümberpaigutusi.” Tootmise kujundamisel pannakse küll paika inimeste ja komponentide asukohad, aga kui midagi muutub, on see tihti kiire ununema.
Nii võibki juhtuda, et ümberpaigutuste tagajärjel peab töötaja hakkama käima näiteks päevas 50 minutit mõne detaili järel, aga see on suur ajakulu. “Väga palju on sellist protsesside parendamist, kus jäetakse kogulülid üle vaatamata. Kunagi ei tohi teha drastilisi parandusi ainult ühe lüli lõikes,” rääkis Lepasaar.
Kui süsteem on üles ehitatud, on Kulli sõnul järgmine tase see, et tööülesandeid ja -vastutusi kirjeldatakse.
“Sa pead olema selle ka inimesele maha müünud. Meil on näiteks ära seotud inimeste huvitatused erinevates osakondades. Et nad oleksid huvitatud mitte ainult enda tööst, aga ka sellest, kuidas tema töö mõjutab järgmist osakonda. Inimesed peavad teadma, mida nad teevad: kuidas käituda, kui on mingi tõrge ja kuidas seda olukorda kõige efektiivsemalt lahendada.”
Hea protsessijuht
Peab saama aru süsteemist ja oskama hinnata, mis mõjutab kõige enam lõpptulemust.
Oskab öelda “tere”, “aitäh”, “palun vabandust”.
Saab aru protsessi juhtimise ja monitoorimise metoodikast. Isegi vilets metoodika saab intuitiivsust üheksal juhul kümnest võita.
Protsessi omanik peab teadmakuidas protsess töötab,kuidas protsess ei tööta,kuidas juhtida protsessi nii, et see töötaks alati ja ilma vigadeta.
Sõjatuba ehk War Room vähendab kadusid
ENSTO Enseki Keila tehaste tootmisjuht Aivar Gutman rääkis muutustest, mida tõi kaasa tehasesse hirmuäratava nimega War Roomi ehk sõjatoa püsti panemine.
Kvaliteedijuhtimise süsteemina tähendab War Room tervet ettevõtet hõlmavat läbimõeldud tegevust, kus iga töötaja annab kaokaartidel teada esinenud tõrgetest. Süsteemi koordineeritakse reaalsest füüsiliselt keset tootmissaali rajatud ruumist, kus toimuvad üle kahe nädala kõigi osakondade esindajate koosolekud.Skepsis kadus
Gutmani sõnul suhtus mitu töötajat enne sõjatoa rajamist toimunud tegevuste kaardistamisse skeptiliselt. “Olid kartused, et tõenäoselt hakatakse nüüd planeerijaid ja meistreid vallandama. Aga need pinged saime me väga kiiresti maha rahustatud. Ja võin öelda, et nüüd töötab asi väga hästi ja kaokaarte tuleb metsikult,” rääkis Gutman.
Kaokaartidest saadud info põhjal on ettevõte käivitanud esimesed parendusprojektid ostuosakonnale, kuna selgus, et tarneaegadest mitte kinni pidamine on üks suuremaid probleeme. “See tähendab otsest kulu, kuna tootmise planeerija peab tootmisplaanid ümber tegema ja see ei ole tulu toov töö, vaid kadu.”
War Roomi kahenädalane töötsükkel algab sellest, et töötajad fikseerivad töös esinevad kaod, kõrvalekanded normidest ja tehnilised rikked kaokaartidele. Need kogutakse War Roomi ja sisestatakse andmebaasi, kust saab kogu rahvusvahelise kontserni erinevate osade tööd jälgida.Ühised järeldused. Igasse War Roomi koosolekusse kaasatakse igast osakonnast kolm esindajat, et ka need samad töötajad, kes on andmeid kogunud, näeksid, et juhatajad kasutavad nende kirjutatud kaokaarte ja nende põhjal firmat ka reaalselt arendatakse. Samuti saavad nad seal välja tuua konkreetsete kadude tagamaid ning toimub arutelu, kas kaart oli õigustatud või mitte. Iga projektijuht annab koosolekutel aru projekti staatusest ja kui on olnud tõrkeid, põhjendab neid.
Gutmani sõnul on mõistagi väga oluline töötajate ja mänedžeride koolitamine, et nad mõistaksid, milleks ja kuidas War Room toimib. Nii on töötajad kaasatud ka töökohtade parendamisse ja uuendamisse. “Iga töötaja peab teadma, kus on kaod,” ütles Gutman. “Mina olen seisukohal, et kõige paremini oskab konkreetsel töökohal kvaliteeti tõsta see töötaja, kes ise seda tööd teeb.”
War Roomi eduka kasutuselevõtu eeldused on Gutmani hinnangul, et ettevõtte tippjuhtkond peab nendes tegevustes ise osalema ja seda toetama. “Keskastme juhid üksi seda vedada ei saa, panustavad kõik.”
Autor: Kaur Maran, kaasautor
Minu Äripäeva kasutamiseks logi sisse või loo konto.
- Tööstus
Hetkel kuum