Äripäeva artiklid kategooriast Juhtimine

Ühele mu argumenteeritud juhtimise koolitusele Äripäeva Akadeemias tuli kord automüügi ettevõtte juht, 50ndates härrasmees. Kui küsisin osalejatelt, et millise vajaduse või ootusega nad koolitusele on tulnud, vastas ta umbes nii: “Ma ei saa oma nooremate töötajatega enam hästi hakkama. Käsku nad ei kuula. Tahavad, et ma selgitaks või argumenteeriks oma otsuseid. Ma ei oska seda teha, ma pole kunagi argumentide kohta midagi õppinud. Sellepärast tulingi.”

Juhtimispsühholoogias ei kehti reegel, et juhi nii, nagu sa tahaksid, et sind juhitakse. Vastupidi – selleks, et näha tulemusi ja vältida liigseid konflikte, peaks juht iga töötaja puhul valima lähenemise, mis sobib just tema inimtüübiga.

Süsteemne müügiargumentide kaardistamine annab ühtpidi müügiks paremad tööriistad, teisalt aga sisendi toodete või teenuste arendamiseks.

Enamik meist ihkab olla edukas. Siinkohal ei pea ma silmas majanduslikku edu, vaid võimekust jõuda kokkulepitud ajaks püstitatud eesmärgini. Tihti loobume seatud eesmärgist ja sellega seotud õnnest juba eos. Miks nii?

Paar aastat tagasi tellis ühe suure ja tuntud Eesti ettevõtte juht minult oma meeskonnale koolituse. Nagu ikka, püüdsin koolituspäeva algul tabada meeskonna sisekliimat ja dünaamikat. Vaadata inimesi uues olukorras käitumas on oluline osa koolitusest – igapäevaselt kontoris on kõik harjunud töistel teemadel suhtlema, harjumatu olukord võib aga viia nii mõnegi inimese turvatsoonist välja.

Kas märkasid, kuidas pealkirjas kasutatud metafoor tekitab huvi ja küsimusi? Organisatsioonid pole üks-ühele nagu inimkehad, aga metafoorid on praktikas väga kasulikud. Me kasutame neid, et muuta asjade sisu kergemini hoomatavaks. Toon ühe näite, kuidas loomingulise metafoori kasutamine aitas muuta ettevõtte ärimudelit ja aktiveerida inimeste leidlikkust.

Värbamisturundusel on lihtne eesmärk: äratada sihtrühmas tööpakkumise vastu huvi ning soovi kandideerida. Ühes sellega kogu lihtsus paraku piirdubki. Sest ammu on läbi need ajad, mil turu parima tegija napsas see, kes sotsiaal- ja välimeediakanalites kõige kõvemini trummi taob.

Motiveeritud ja hästi kokkutöötanud meeskond on jõud, millele on raske vastu saada. Samas, selleni jõudmine on päris keeruline protsess.

Kui Lääne-Euroopas vahetab inimene töökohta siis, kui talle pakutakse vähemalt 30protsendilist palgatõusu, siis Eestis, kus valitseb tööjõupuudus, minnakse kehva juhtimise tõttu samaväärsele või isegi madalamale palgale.

Kujuta ette, et oled ruumis, kus sinu ees laual on jääkuubik. Ruumis on –5 kraadi ning suu kaudu hingates näed selgelt oma hingeauru. Jääkuubik laual näeb välja just sobiv, et sellega head värskendavat jooki jahutada. Ja siis hakkab ruumis vaikselt soojemaks minema …

Elisa Eesti organisatsioonikultuuri loomisel on üheks olulisemaks juhtmõtteks saanud lause „tööelu on elamust väärt“.

Pipedrive’i personalijuht Leelia Rohumaa usub, et töökoht peab olema nagu teine kodu, seetõttu tuleb luua organisatsioonikultuur, mis arvestab kogu töötaja teekonda ettevõttes ja on atraktiivne nii töökorralduse kui ka vaba aja ja pereelu väärtustamise mõttes.

Konsultant Eero Sikka sõnul aitavad organisatsioonide tulemuslikkust tõsta ja eesmärke ellu viia eelkõige fookus ja distsipliin.

Kogenud juhtide hinnangul on 80% juhtimisalastest probleemidest põhjustatud eksimustest meeskonna loomisel.

Viimasel aastal juhtide ja liidritega vesteldes ilmneb esmase väljakutsena õigete töötajate leidmine.

Kogenud koolitaja, mentor ja juhtimistreener Margus Alviste on meeskonnatööd mõjutavatest faktoritest enim huvitatud sellest, kuidas toimib inimeste psüühika ja kujuneb käitumine.

Muudatuste vajaduse märkamine organisatsioonikultuuris ei ole keeruline, kuid uute ideede mahamüümine ja muutmine ise on üks maailma keerulisemaid asju, usub R-Kioski personalijuht Piret Aess, kes räägib R-Kioski pidevast muudatuste juhtimisest juba 18. septembril toimuvas Juhtimislaboris „Kuidas saada endale parimad töötajad?“.

Kas olete märganud, et kohates võõrast inimest või sattudes ootamatusse olukorda, on teie peas suhtumine sellesse inimesse või olukorda ning otsus edasiseks käitumiseks juba valmis?

„Ärge otsige nõela – ostke terve heinakuhi.“ Just see soovitus iseloomustab „Aruka investori käsiraamatut“ kõige ilmekamalt. Raamatu autor John C. Bogle on üks väheseid, kes saab sellist soovitust endale lubada ning selle soovituse eest ka täiel määral vastutuse võtta.

Ühiskonna areng, põhjamaine kultuur ja infotehnoloogia võidukäik on aluseks uuele, argumenteeritud juhtimise kultuurile. Juhtide valik on muutuda või hääbuda.

Eelmise aasta neljandas kvartalis oli töötuse määr 4,4 protsenti ehk üle kümne aasta madalaim ning prognooside kohaselt langeb see veelgi. Tööandjad on värvates pinge all ja laiutavad palganõudmisi kuuldes käsi.

Selleks, et mõista ja toetada teisi, peame ennekõike tundma iseennast.

George Bernard Shaw on öelnud, et kõige suurem probleem kommunikatsioonis on illusioon, et see on juba aset leidnud.

Läbirääkimised on nagu pingpongimäng - argumendid põrkuvad kiiresti ühelt osapoolelt teisele. Seepärast on oluline on hea ettevalmistus, strateegia ja reaktsioonikiirus.

Aastatepikkune koolitamistegevus ja suhtlemine erinevate organisatsioonidega on mind viinud vastuolulisele järeldusele - ühelt poolt on inimeste suhtlemisprobleemid väga omanäolised, teisalt kipuvad korduma teatud mustrid.

Igasugused läbirääkimised on emotsionaalsed ja avaldatav surve tekitab vastureaktsiooni. Oma tahtmise saavutamiseks tuleb aga läbida etapp, mida tihtipeale tahetakse vahele jätta, leiti Äripäeva raadiosaates "Juhtimislabor".

Kui meie, eestlased, oleksime saanud algusest peale panna oma II samba vara Vanguardi indeksifondi, oleksime praegu ligi miljardi euro võrra rikkamad. Iga inimese pensionikontol oleks keskmiselt ligi 1500 eurot rohkem.

Ajal, mil maailmas vahetatakse erinevate platvormide kaudu üle 6 miljardi sõnumi päevas, muutub üha olulisemaks teadlikkus kõne olulisusest ja selle erinevatest vormidest.

Ka kõige paremates kollektiivides esineb konflikte, alates mustadest tassidest kraanikausis, kuni väga pingeliste lahkhelideni.

Ronald Reagan on öelnud, et rahu ei ole mitte konflikti puudumine, vaid võime lahendada konflikte rahumeelsel viisil. Kust aga ikkagi saavad konfliktid alguse ja kuidas oleks kõige õigem neid siluda? Oma teadmisi ja strateegiaid jagab koolitaja ja suhtlemistreener Jaanus Kangur.

Millal me õigupoolest läbirääkimisi peame? Eks ikka siis, kui leiame end olukorrast, kus me ei saa oma tahtmist.

Otsustamine on üks osa juhtimisest. Mõne otsuse vastuvõtmine võib aga olla omamoodi katsumus. Äripäeva raadiosaates „Juhtimislabor“ jagas teadmisi Erik Reinhold, kes on pika karjääri jooksul pannud end proovile alates sõjaväelise allüksuse juhtimisest kuni juhtide väljaõppega tegeleva asutuse eestvedamiseni.

Koolitustel palun sageli juhtidel kirja panna kolm suurimat väljakutset inimeste juhtimisel. Üks neist on üldjuhul juhtide mure, et töötajatel ei ole ühiste eesmärkide vastu huvi, nende silm ei sära ja nad on passiivsed. Teisiti öelduna on töötajad isekad.

Praegu tööturul toimuv on loonud olukorra, kus tööandjad lahmivad töökuulutuste lubadustega ning tööotsijad kandideerivad mõtlematult, kuhu juhtub. CV Online’i turundusjuht Maris Viires usub, et aina enam peame iga värbamise eel mõtlema, keda ja miks me otsime.

Coaching'u “isa” John Whitmore ütleb, et inimesed on nagu tammetõrud: „Meie kesta all on peidus jõud, mida vajame selleks, et tammeks sirguda. Jah, me vajame ka toitu, toetust ja valgust, kuid kasvamise sisemine vägi on olemas meis endis“.

On hulk tehnikaid, mis küll ei taga edu läbirääkimistel, kuid aitavad suurendada õnnestumise tõenäosust. Chris Voss on andnud selleks kõige lihtsamalt ja intuitiivsemalt kasutatavad tööriistad.

“Parem on üldse meediaga mitte suhelda, pärast ei jõua seda jama ära klaarida!”, “Mulle tegelikult ei meeldi üldse avalikult rääkida”, “Ah, need ajakirjanikud kirjutavad niikuinii seda, mida nad tahavad!”.

Hiljuti sattusin koolituse lõpus vestlema ühe juhiga, kes tuli minu juurde sellise “nutulauluga”: “nägid ise, mis siin päev otsa toimus – kuidas ma saaksingi sellise meeskonnaga midagi saavutada?”. Kuulasin teda hetke, misjärel küsisin viisakalt vastu: “Jah, nägin küll ja muudkui imestasin, miks sa oled lasknud olukorral nii kaugele minna?”.

Viimasel paaril-kolmel aastal on hakatud disainmõtlemist Eestis üha jõudsamalt rakendama. Luminoris teenusedisaini meeskonda juhtinud Lars-Erik Hion on selle mõtteviisi üks silmapaistvamaid juurutajaid.

Hakkan regulaarselt trennis käima. Homsest ei võta enam tööd koju kaasa. See on küll viimane suutäis šokolaadi. Kavatsen itaalia keele selgeks saada. Ei kuhja enam kokkuleppeid ühele ajale.