Kui oled juht, siis otsusta

1995. aasta veebruarist sai minust eriüksus K-Komando liige, katseajaks kuus kuud. Kohustusliku kolmekuulise politseiametniku kursuse tõttu venis minu katseaeg aga üheksa kuu pikkuseks, mille möödudes sai salajase hääletamise tulemusel minust eriüksuse täisliige. Sain oma numbri, mis on iga K-liikme jaoks unikaalne.

Minu toonane noorus, sellega kaasnev idealism ning üsnagi edukas tegevsportlase karjäär panid mind endast üsna hästi arvama. Minust kujunes tolleaegse juhtkonna suur kritiseerija, seda nii avalikult kui ka tagatubades.

Suutmata enam täpseid põhjuseid meenutada, sai sellisele käitumisele siiski üsna pea joon alla tõmmatud. Momendist, mil asusin hinnangutevabalt kaasa mõtlema ning nõu andma, ilma igasugust tagasisidet ootamata, muutus keskkond minu jaoks palju paremaks. Hakkasin nägema progressi, samuti takistusi, mida on vaja ületada, ja et ma saan seda teha, kui vaid tahan.

Oleksin võinud jätkata arutu jaurajana ja sõnaka kriitikuna, kuid valisin teise tee. Kindlasti mängis selles oma osa seegi, et minust sai käsivõitlustreeningute läbiviija, mind võeti kuulda. Ja minusse hakati panustama, mind kaasati. Nii kujunes minust panustaja, vastutaja ja hoolija. Inimene, kes hoolib üksuse käekäigust, arengust ja rollist ning seda tingimusteta.

Üks tingimus, küll puhtalt sisemine, siiski oli – kui ma seda kõike enam teha ei taha, taandun oma rollist või üksusest, et lasta teistel seda kõike teha. Täna tundub, et siin oli mingi vastutuse alge, ehk isegi ülima vastutuse alge. Seesama, millest räägivad Jocko Willink ja Leif Babin raamatus „Ülim vastutus“.

Minu edaspidine areng on toimunud läbi lakkamatu õppimise: politsei- ja elukoolis, ülikoolides, lugematul arvul kursustel ja treeningutel, tööl ja operatsioonidel. Kuid ka vigu tehes. Ja mulle tundub, et üheks suurimaks õppetunniks on tõdemus, et otsustamisega võtab juht vastutuse ning ühes sellega annab ta alluvatele vabaduse tegutseda. Kui oled juht, siis otsusta.

Aprillis 2014 võtsin vastu eriüksuse K-Komando juhi rolli. Ajast ja eesmärkidest tulenevalt oli esimeseks ülesandeks korrastada üksuse struktuuri nii, et see võimaldaks parendada tasakaalu operatsioonide ja väljaõppe vahel. Esimeseks väljakutseks oli leida inimesed, kes seda tasakaalu hoiavad, igapäevaselt juhivad ja sellest samamoodi aru saavad, samu väärtusi kannavad.

Meil oli küll toona uus struktuur ja värsked juhid, kuid puudus igasugune juhtimisalane väljaõpe, probleeme oli ka juhikompetentsi hindamiskriteeriumitega. Ainsaks kriteeriumiks oli see, et tegemist on mingi valdkonna hea spetsialistiga. Esimeseks ja raskeimaks proovikiviks oligi spetsialistist juhiks saamine, millega paraku ei saa kõik hakkama, olgu nii hea spetsialist kui tahes. Tänaseks võib öelda, et õiged inimesed õiges kohas on olnud minu suurim väljakutse.

Kuidas selleni siis jõuda? Mis kindlalt aitab, on vastav haridus – juhtimise õpetamine ja õppimine. Õppimise vajalikkusest arusaamine on enesejuhtimise üks alustaladest. Samuti on vaja endale selgeks saada, kuidas toimib „käsuliinis üles-alla liikumine“. Põhimõte, mis on kenasti lahti kirjutatud ka raamatus „Ülim vastutus“. See suurendab hüppeliselt juhtide omavahelist mõistmist ning juhtimise sidusust.

Sellesama raamatu sissejuhatuses on juttu juhtimise õpetamise ja juhtimisalase hariduse olulisusest. Samuti sellest, miks mentorlusest ning töö käigus õppimisest mindi üle juhtimise õpetamisele ning kui oluliseks see samm osutus. Sama arengu oleme läbi teinud ka Eesti politseis, kuhu K-Komando kuulub.

Mõned aastad tagasi koostasime koolituskava vastloodud regionaalsete kiirreageerimisüksuste erinevate tasandite juhtidele. Selle esimene moodul keskendub taktikalisele juhtimisele vahetus taktikalises olukorras.

Kõik sai alguse K-Komando enda suurematest sisemistest arengutest umbes 8-9 aastat tagasi, kui kaasasime üksuse tegemistesse psühholoogi. Samm, mis tegi inimeste valiku oluliselt mõtestatumaks. Lisaks tekkis nii võimalus iseend ning teisi paremini mõista, seeläbi ka juhtida. Jätkasime protsessidega ning tõime sisse mõisted nagu „operatsiooni tööriistakast“, otsustusmehhanismid ja otsustustõrked, delegeerimine jmt.

Inimeste valik, väljaõpe ja õige roll organisatsioonis, mis vastab selle strateegilisele eesmärgile, on teemad, millest meeskonna juhid peavad üheselt aru saama. Kõik protsessid peavad olema kantud üksuse strateegilisest eesmärgist ning rollist lähtuvalt. Toon selle välja põhjusel, et olen kogenud, kuidas juht kaotab ära „suure pildi“ ning oma ambitsioonikuses arendab meeskonda suunas, kus kaob sidusus üksusega. Veelgi hullem on see, kui juht kasutab n-ö odavaimat meetodit meeskonna identiteedi ülesehitamiseks ja iseenda positsiooni kindlustamiseks, milleks on vastandumine selle sama üksuse teiste meeskondade, elementide või üksuse liikmetega. Eriüksuse ja tema meeskonna ainsaks identiteediks saab olla ülim professionaalsus, usaldusväärsus ning sellega paratamatult kaasnev vastutus.

Hajutatud juhtimise paratamatuks eelduseks on samad jagatud väärtused. See eeldab võimet vastutust võtta ning oma ego kontrollida. Ei saa jagada vastustust, kui kolleeg hakkab üksuse eesmärgi asemel oma isiklikku eesmärki teostama ja kokkuleppeid muutma, et tõestada midagi, mis on vaid temale kasulik. Kontrollimatule egole ei ole a priori võimalik ülesandeid delegeerida.

Juhtimine algab enesejuhtimisest, mistõttu jäi raamatus „Ülim vastutus“ minu jaoks ekstra kõlama just põhimõte „talitse oma ego“. Nii muutub juhtimise sisu siduvaks, mis on parimast juhtimisest kui sellisest lahutamatu osa. Viis, kuidas autorid on selle raamatus lahti kirjutanud, on oma lihtsuses lihtsalt geniaalne.

Peatükk 12 on aga minu lemmik! Üks meie väga lugupeetud Saksa kolleeg, kes käib juba pikki aastaid meid juhendamas, on öelnud järgnevat – et saada professionaaliks, pead taktika põhialused endale selgeks tegema ning sügavale lihasmälusse treenima ning alles siis võid rakendada „paindlikust“. Kui põhialused pole selged, aga juba rakendad taktikalises olukorras „paindlikkust“, siis ei saa sinust kunagi professionaali. Distsipliin tähendab vabadust ja seda sõna-sõnalt.