Seoses ülemaailmse organisatsioonide ühinemiste lainega kogeti, et oskamatus ühendada erinevaid organisatsioonikultuure ja edukate subkultuuride kaotused ühinemiste käigus võivad saada saatuslikuks teguriks ühinenud organisatsiooni käekäigule. Just see põhjus seletab 70% ühinemiste ebaõnnestumistest.

Esimestel aastatel, kui veel pole kujunenud uusi kultuure, aga vanad on lõhutud, langevad majandusnäitajad sageli tohutu kiirusega pankrotini. Organisatsioonikultuuri juhtimise vajadus pole aga loomulikult vaid ühinemiste teema -- ühinemiste kaudu selgus selle mittearvestamise saatuslik mõju. Organisatsiooni kultuuri kõige olulisemaks ohuteguriks on kahjustuste või kahjumi peidetus -- lojaalsuse puudumise tõttu pingutamata jäänut, motivatsiooni vähesuse tõttu tegemata jäänut on raske hinnata.

Konkurentsis võidab see, kes suudab ettevõtte eesmärgid läbi organisatsiooni põhiväärtuste siduda töötajate väärtushoiakutega, s.o kujundada kultuuri.

Maailma ja Eesti edukad ettevõtted tegelevad oma organisatsiooni põhiväärtuste (corporate values) ning kultuuri sidumise ja kujundamisega. Põhiväärtused on kõige üldisemad, elu mõtet kujundavad teadvustatud või teadvustamata motivaatorid (heaolu, kindlustunne, areng jt).

Organisatsiooni põhiväärtuste tasand on kõige kõrgem iseregulatsiooni- ja/või juhtimistasand. Nii ettevõtte strateegiad kui ka missioonid on madalama juhtimistasandi nähtused. Sellest, kuivõrd ja kuidas on omavahel tasandid seotud ja kuidas mõistetakse, mõõdetakse ja juhitakse organisatsiooni põhiväärtuste tasandit, sõltuvad kõik ülejäänud.

Organisatsiooni heaolu ja efektiivsuse tagab töötaja pühendumise ja lojaalsuse määr, see, kuivõrd tunneb ta muret organisatsiooni käekäigu pärast ning kuivõrd samastab isiklikud eesmärgid organisatsiooni eesmärkidega ja kui palju on nõus nende saavutamiseks pingutama.

Sageli jäävad organisatsiooni põhiväärtused liiga nõrgalt seotuks ettevõtte igapäevase toimimisega. Töötajad võivad küll pähe õppida missiooni või teha nalja sel teemal, aga nad ei pruugi tunda oma nahal ega mõista, kuidas need väärtused tema kaudu ja tema töös avalduvad.

Kuigi juhid mõjutavad erineval määral organisatsioonis toimuvat, on samas teada, et nende osa võib olla absoluutselt määrav kultuuri väljakujunemisel ja sõltub sellest, mida nad peavad tähtsaks, millistest põhiväärtustest lähtutakse, millised on juhi elufilosoofilised tõekspidamised. Oluline on, mida tippjuhid väärtustavad -- mida peavad oluliseks organisatsiooni arengu hindamisel, kuidas mõõdavad, kontrollivad ja mõistavad toimuvat. Analüüsimisel on vaja võrrelda seda, mida väärtustavad ja hindavad juhid, sellega, mida väärtustavad ja hindavad töötajad, kliendid, partnerid, sponsorid.

Oluline on samuti, kui paljudel organisatsiooni tasanditel väärtusi jagatakse. Mõnikord juhtub, et juhi vahetus ümbruses on vähesed sõbrad, kellega oma seisukohti vabalt jagatakse, töötajate arvamust aga alatähtsustakse.

Nii tuleks võrrelda kõigi tasandite töötajate arusaamade ja väärtuste kokkulangevuse määra -- oluline on teada neid valdkondi, kus juhid ja töötajad näevad organisatsioonis toimuvaid protsesse erinevalt ja neid, mida tajutakse sarnaselt. On võimalik saada täpselt mõõdetuna taju erinevusi tippjuhtide ja tippspetsialistide, keskastme juhtide ja tippjuhtide jne vahel.

Näiteks juhul, kui tippspetsialistid peavad organisatsioonipoolset hoolimist inimesest oluliseks ja mitterahuldavaks, tippjuhid aga ebaoluliseks ja heaks või väga heaks, on tegemist tajuerinevusega, mis on kultuurikriisi tunnus. On võimalik leida, kui suured on erinevused organisatsiooni strateegiate ja selle vahel, mida inimesed tegelikkuses kogevad. Nii saab mõõta organisatsiooni kultuuri mõju.

Autor: Mare Pork