Klienditeeninduse taseme määrab kliendi vajaduste mõistmine

Arvatakse, et kulutades suuri summasid klienditeenindusele ja koolitusele saab suurepärase teenindustaseme. See on täiesti vale! Teenindus on sellegipoolest vilets, ja kui päris aus olla, siis võib see minna veelgi hullemaks.

Tagurpidi pööratud prioriteedid võivad tuleneda sellest, kui ei mõisteta, mida klient tegelikult tahab ja vajab. Kui ei õnnestu teha klient kuningaks oma asutuse poliitikas, vaid tehakse ta asutuse poliitika ohvriks.

Kui sellele juurde lisada veel vastutustunde puudumine töötajate poolt just tegevuses, kus seda kõige rohkem on vaja, siis need ongi põhilised põhjused, miks kliendid lähevad konkurentide juurde.

Järgnevalt on toodud rida põhjuseid, miks teenindus võib olla halb ja võib muutuda veelgi halvemaks. Vastates iga lõigu lõpus olevatele küsimustele, suudate võib-olla määratleda või paika panna selle tõetera, mis otsustab, kelle siis klient lõpuks valib ? kas teie või teie konkurendi.

Reklaamiagentuur koostas teie jaoks missiooni, millest keegi teie firmas aru ei saa. See missioon ei puuduta sugugi klienti, vaid see puudutab asutust.

Ja kui te ka püssiähvardusel küsiksite oma töötajate käest, et ?öelge peast meie asutuse missioon või te surete?, siis olen kindel, et nad surevad.

Küsige nüüd enda käest: ?Miks on tarvis asutusel missiooni, millest ükski töötaja aru ei saa, mida keegi ei järgi ja mille kohaselt keegi ei tegutse??

On küll välja töötatud terve hunnik reegleid ja tegutsemisviise, millest enamik on mõeldud just asutuse, mitte aga kliendi jaoks.

Põhimõtted on need, mille järgi elatakse ja tegutsemisviisid on need, millega elatakse. Siit ka nüüd küsimus: ?Kas teil on kirja pandud kliendi põhimõtted, mis juhendaksid töötajaid ja aitaksid teil oma äri edendada??

Viletsa eeskuju all mõtlen just neid inimesi juhtkonnast, kes on kättesaamatud nii klientidele kui ka töötajatele.

Neid inimesi tunneb kergesti ära ? nad tavaliselt varjavad ennast sõnade taha ?ega siis mina ei saa temale ütelda, millega see kõik on seotud või mis on selle taga?. Samuti kuuluvad sinna gruppi ka need inimesed, kes iial ei vasta või ei helista tagasi või on rohkem tegevuses iseenda aitamisega kui teiste abistamisega. Siit ka nüüd küsimus: ? Kui palju igapäevaseid kontakte klientidega on teil kui ettevõtte juhtkonda kuuluval inimesel??

Kui öelda kliendile ?ei?, siis tegelikult tema vajadus jääb ju ikkagi püsima ja see ajab teda raevu. Ja siis visatakse veel õli tulle, öeldes talle, et ?ärge rääkige minuga sellisel toonil?. Või ?mina ei pea selle asjaga üldse tegelema?. Pretensioonikas kliendis nähakse pigem kõige ärarikkujat kui võimaluse pakkujat. Siit küsimus: ?Kellel on õigus öelda kliendile ?ei??? Kuidas on teie firmas lahendatud kaebuste käsitlemine ja nendele reageerimine??

?See ei ole minu rida? või ?see ei ole minu töö? on vastutusest möödahiilijate kreedo. Need inimesed, kes vastutust võtavad, on nii haruldased, et tihtipeale saavad nad selle eest preemiaid.

Nendest kirjutatakse lausa artikleid. Siit küsimus: ?Kas inimene, kes võtab vastu pretensiooni või kaebuse, tegeleb sellega või vähemalt jälgib selle käiku kuni lõpuni välja??

Kas premeerite oma töötajaid eriliste või erandlike kaebuste lahendamise eest?

Rahulolu on tegelikult lojaalsuse kõige madalam vorm. Rahulolev klient käib igas poes, lojaalsed kliendid aga võitlevad iseendaga, enne kui nad lülituvad ümber või lähevad teise firmasse.

Rahulolevad kliendid on ükskõiksed, lojaalsed kliendid aga on toetajad ja kaitsjad. Siit küsimus: ?Kas teie firmas mõõdetakse rahulolu või lojaalsust??

Konkurentsi osadele seatakse suurem tähelepanu kui konkurentsieelistele. ?Meie hind on liiga kõrge!? või ?Turuosa on liiga madal!? ? need on osad, millega konkurentsi mõõdetakse. Aga näiteks lennufirma klient soovib, et tema käsipagasi jaoks oleks rohkem ruumi ja et kohv oleks ikkagi normaalse maitsega. Need on jälle konkurentsieelised. (Konkurentsieeliste definitsioon tähendab tegelikult seda, et klient peab midagi väga oluliseks ja tänu sellele on ettevõttel võimalus sellest kasu saada). Tihtipeale vaadatakse just konkurentsieelistest suure kaarega mööda. Siit küsimus: ?Arvestades eelpooltoodud definitsiooni, kas olete määratlenud oma konkurentsieelised??

Väga vähesed asutused pakuvad töötajatele isikliku arengu programme. Näiteks, kuidas saavutada positiivset suhtumist, kuidas seada ja saavutada oma eesmärke jne.

Kui sellist laadi õpet ei pakuta, siis saab see saatuslikuks just eesliini töötajatele, kes peavad teadma, et kõik saab alguse positiivsest suhtumisest, mitte aga asutuse poliitikast või juhistest. Siit taas küsimused: ?Kui palju teie oma töötajatele pakute isikliku arendamise erinevaid programme?? ja ?Kes seda kõige rohkem vajavad??

15?30 minutit päevas teeb ühest tavalisest töötajast Eesti parima eksperdi paari-kolme aastaga. Siit küsimus: ?Kui palju pakute teie igapäevast koolitust??

Autor: Mati Ruul