Kabanov: midagi teha ei osanud, aga raha tuli

Kas meenub mõni konkreetne olukord, kus olite tõeliselt uhke ZeroTurnaroundi üle?

Teate, ma olen kogu aeg oma ettevõtte üle väga uhke. See on üks juhtimise omapärasid. Meil on väga head kvartali- ja aastatulemused.

Kui millegi uuega alustada, läheb kuus kuud kuni aasta enne, kui sellest ideest miskit realiseerub. Oma töö mõju näeb nii pika aja pärast, mistõttu on väga raske mõnele oma otsusele tagasi vaadata ja mõelda, et see oli nüüd väga hea otsus. See on juba möödas.

Viis aastat tagasi oli mul suhtumine, et nüüd hakkame seda või teist tegema. Nüüd ma pakendan seda hoopis nii, et kuulge, teeme ühe eksperimendi ja vaatame, mis tulemus on. Ma ei eelda, et plaan on edukas, ma eeldan, et see kukub läbi. Ja kui ei kuku läbi, siis teeme natuke suurema eksperimendi. Ja kui see ka õnnestub, siis me teeme veel suurema eksperimendi.

Kuidas leiate üles säravaid töötajaid ja kuidas neid hoida?

Palju asju, mida me ettevõttekultuurist oleme õppinud, oleme toonud Nortalist. Taavi Kotka lõi Eesti kontoris väga hea töökultuuri, me tõime selle sealt siia üle ja ehitasime selle peale ZeroTurnaroundi kultuuri. Kõige tähtsam, mida inimesed otsivad, on huvitav töö, väljakutsed, head kolleegid, selge pilt, millega ettevõte tegeleb ja kuidas töötaja saab seda mõjutada.

Kas töökultuurid erinevad teie USA ja Eesti kontoris?

Kindlasti, osati sellepärast, et riikide kultuur on erinev, aga ka sellepärast, et USAs on meil müügiosakond ja Eesti arendusosakond. Eestis istuvad kõik kõrvaklappides vaikselt oma arvutite taga, USAs on kõik püsti, muusika mängib ja töö käib telefonis. Eestlased on ka tagasihoidlikumad. USAs on konkurents tugev, töötajad tahavad kiiresti midagi saavutada, muretsetakse oma karjääri pärast, töökohti vahetatakse kiiremini kui Eestis.