Milleks on vaja strateegiat?

Hinnates ilmunud väljaande sisu tervikuna, osutus see õpetlikuks vähemalt kahe sõnumi väljajoonistumisega:

1. suur osa juhtidest-praktikuist, kellega sooviti teemaga seoses intervjuud teha, loobus sellest, tuues põhjenduseks vähese orienteerumise strateegia küsimustes;2. need mittepraktikud, kes strateegia teemat käsitlesid, pidasid selle mõiste all silmas üsna erinevaid asju ja rõhutasid eri aspekte.

Esimese sõnumi juures ei tahaks ma algul pikemalt peatuda. Tegevjuhtide seisukoht on tegelikult mõistetav ? strateegia on äärmiselt keerukas juhtimise instrument ja niisama mõtete mõlgutamine sel teemal ei saa kuigi sisukas olla.

Aga nagu öeldud, ei seganud tegevjuhtide ettevaatlik hoiak koolitajatel, konsultantidel ning ajakirjanikel teemat seda põhjalikumalt käsitlemast. Jättes siinkohal kõrvale võimaliku iroonia, keskenduksin järgnevas vaatluses eelkõige teisele tähelepanekule ? mõiste strateegia all peavad ka teemas orienteerujad silmas küllaltki erinevaid asju ning rõhutavad erinevaid aspekte.

Aet Leppik (Mercuri International) vaatles turustrateegiate ebaõnnestumise põhjusi, keskendudes peamiselt müügi ja strateegia seoste nõrkusele. Vaatenurk on üllatav, sest müük pole isegi turunduses strateegiline, vaid taktikaline tegevus.

Avo Kokk (Eesti Päevaleht) sedastas, et ?strateegia on valikute tegemine ja valikute tagajärg. Valikute sisu on: mida teha ja mida mitte teha?. Valdo Kalm (Eesti Telefon) märkis, et ?strateegia on tee, kuidas jõuda visiooni ning eesmärkideni?.

Imbi Ost rõhutas strateegia võtmeküsimust, milleks on küsimus: mis äri ma õieti ajan. Edasi pidas ta oluliseks vaadata, mida turg tahab ja mida on võimeline vastu võtma. Seejärel soovitas määratleda SWOT-analüüsi abil ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning arenguvõimalused. Strateegia ongi selles käsitluses nagu sümbioos ettevõtte võimalustest, kohustustest ja ressurssidest. Anu Reiljan (Tartu Ülikool) lähtus sellest, et ?strateegilise juhtimise paneb paika firma juhtmõte ehk visioon? (ka missioon, eesmärk).

Väljaandes käsitleti ka rahvusvahelise konkurentsi ja strateegia seoseid, tegevusvaldkonna struktuuri mõju strateegilistele valikutele, strateegia põhitüüpe, personali osavõttu ettevõtte strateegia kujundamisest jms.

Kõik välja toodud näited strateegia määratlustest ja aspektidest on omalt kohalt õiged. Strateegia on tõesti instrument, kuhu integreeritakse nii äriidee, eesmärkide seadmine, pikaajaline planeerimine, turundus, personali arendus ja üldse kõik olulised ettevõtte tegevuse elemendid.

Siit ilmselt tulenebki põhjus, miks strateegiast rääkides jäetakse mõiste sisu ja olemus sageli täpsustamata ning käsitletakse seda rohkem märksõna kui terminina (kõik justkui teavad, millega tegemist, aga keegi ei oska või taha defineerida). Nii räägitakse sageli reklaamistrateegiast, personalistrateegiast, müügistrateegiast, turustrateegiast, ostustrateegiast, ekspordistrateegiast jms.

Aga miks ikkagi ei kasutata sõnu plaan, tegevuskava, tegevusplaan jms? Ilmselt tunneme, et mingi aspekt jääb neis mõistetes puudu.

Teatavasti pärineb strateegia mõiste sõjandusest. See on üks vanemaid inimtegevusi, kus läks vaja kavandamist, ning just seal selgus, et niipea kui mingi plaanikohane aktsioon käivitada, algab kaos ehk protsess, mis muudab algset asjade seisu. Esiteks muudab seda esimese käigu tegija ise ning seejärel tõenäoliselt vastane oma vastukäiguga ning pilt muutub iga järgmise käiguga.

Kui mõni neist on veel üllatuslik, saab selgeks, et algse plaaniga pole suurt midagi teha ning seda tuleb jooksvalt korrigeerima hakata. Värskeim näide on meil võtta Iraagist.

Täpselt samamoodi on majanduses ja turgudel. Analüüsides turgude seisu, positsioneerides ennast sinna oma äriideedega ning käivitades mingi plaanikohase tegevuse, on selge, et sellele reageerivad nii konkurendid kui ka turg ise ning muutusi tuleb iga järgmise sammu juures arvestada.

Ilmselt tuleb ka nõustuda, et turgudel on muutuvaid faktoreid rohkemgi kui sõjanduses, osa neist raskesti kirjeldatavad, ehk asi on kokkuvõttes veelgi keerukam.

Seega ? strateegiat on vaja põhjusel, et keskkond, kus me tegutseme, muutub pidevalt nii meie endi, konkurentide kui ka turu käitumise mõjul, peale selle on veel hulk kaudseid turuväliseid tegureid. Strateegia ongi kokkuvõttes ideede, printsiipide ning sammude läbimõeldud süsteem, mis peab andma vastuse küsimusele, kuidas olla edukas muutuvas keskkonnas.

Niisiis, võtmeküsimuseks ei ole strateegias tegevuse planeerimine, vaid tuleviku ehk asjade käigu ennustatavus ja mõjutatavus ning sellele vastava tegutsemiskava kujundamine.

Ühtlasi on ka selge, et strateegia peab seal sisalduvatele põhiideedele vaatamata olema paindlik ning pigem protsess kui plaan. Kaugeltki iga plaan pole strateegia.

Nende fundamentaalsete lähtekohtade tõdemisel strateegilistes arutlustes on tavaliselt kaks efekti:

1. juhtidele saab selgeks strateegia mõte ja olemus;

2. juhtidele saab selgeks, et hea strateegia tegemine on ülikeerukas ja pelgalt skemaatilise lähenemise abil pea võimatu.

Kui strateegiline planeerimine ja strateegia ise on suhteliselt hästi kirjeldatavad nähtused, siis strateegiline juhtimine, mis peaks käivituma kohe, kui strateegia on kokku lepitud või juhi peas fikseerunud, enam mitte (nagu juhtimine üldse).

Eelnevaga ongi seletatav praktiseerivate juhtide kidakeelsus teema käsitlemisel (võrreldes koolitajate ja nõustajatega). On ju teada järgmised strateegilised mõtteterad: ?ennustada on raske, eriti raske on ennustada tulevikku? ning ?parim viis teha head strateegiat on istuda konkurendi juhatuses?.

Nüüd tasuks küsida, kui iga samm suurendab kaost ja kõike seda pole võimalik päriselt ette näha, siis miks on ettevõttele üldse strateegiaid vaja.

Vastuse saame, kui pöörame loogika teistpidiseks.

1. Kui ettevõte pole strateegiat teinud ehk kogu vajalikku materjali analüüsinud, siis ta ka ei tea ega tunne mänguvälja, kus tegutseb, ning seal kulgevaid protsesse.

2. Kui ettevõttel pole strateegiat, siis ta ei tea, mille suhtes oma käike peaks muutma, ehk puudub tegevuse korrigeerimiseks vajalik etalon.

Peale selle võib anda ka soovituse aktiivsetele SWOT-analüüsi kasutajatele: igasugune võimaluste ja ohtude ning ettevõtte tugevuste ja nõrkuste käsitlus ilma, et sellele eelneks keskkonna muutuste ning sellest tulenevate sidusrühmade ootuste ja käitumise prognoos, on üsna mõttetu, sest sellisel juhul pole kogu SWOTile vajalikku lähtekohta ja tausta ning analüüs ei saa seetõttu anda strateegilise iseloomuga tulemusi.

Lõpetuseks tasub ka märkida, et kõik head strateegiad pole sugugi alati selgelt paberile pandud ja see pole ka suur probleem. Hoopis suurem probleem on ettevõtte jaoks see, kui strateegia puudub üldse. Kui nii, siis saab rääkida vaid printsiibist ?kui sa ei tea, kuhu lähed, siis sa ei saa ka ära eksida?. See printsiip on küll naljakas, kuid mitte viljakas.