Tagasisidet peab töötajale vahendama ülemus

1990. aastatel muutus 360kraadise tagasiside kasutamine tohutult populaarseks, kuna leiti, et see võimaldab hinnata juhi tõhusust ja arengut. Praegu kasutab seda meetodit ligi 90% Fortune 500 ettevõtetest. Ja kiidusõnu on jagatud rohkesti. Lausa ülistavalt kõlas endise General Electricu juhi Jack Welchi arvamus juhtide arendamisel: ?Te peaksite nägema neid 360° hinnanguid. Nende mõju on parim, mida inimene saada võib.? Kuid nüüdseks hakkab paljudel vaimustus jahtuma. Eriti pärast 2001. aastat, mil konsultatsioonifirma Watson & Wyatt rabas teatega, et 360kraadist tagasisidet kasutavate ettevõtete turuväärtus on 10,6% madalam võrreldes nendega, kes seda ei kasuta. Lisaks on üle 600 uuringu tulemustest selgunud, et tagasiside suurendab tegevuse tõhusust ainult kolmandikul juhtudel, kolmandikul juhtudel mitte ja kolmandikul juhtudel hoopis vähendab seda. Kuigi teaduspõlgurid süüdistavad kurva sõnumi toojaid ?statistikavales?, tasuks meil hetkeks siin siiski peatuda, kuna ka Eestis on 360kraadise tagasisidega juba algust tehtud.

Inimestele hakati süsteemset tagasisidet tööl andma 1950. aastatel seoses innovatsiooni hoogustumisega. Konkurentsis ellujäämisel sai määravaks professionaalide osa. Kuna professionaale ei saa teisiti motiveerida kui kaasamisega, juurutati tulemusjuhtimine (MBO), kus ülemus andis alluvale tagasisidet ja üheskoos püstitati uued tööeesmärgid. 1960. aastatel lisati süsteemne tagasiside alluvatelt (näiteks IBMis), kuna jõuti veendumisele, et on seos alluvate arvamuse ja juhi tulemuslikkuse vahel. 1980. aastatel vähendasid organisatsioonid vertikaalastmeid, mis tõi kaasa töötajate suurema iseseisvuse. See tõi omakorda kaasa selle, et ülemused ei näinud enam igapäevaselt alluvate juhtide tööd. Eeldati, et sama tasandi juhid on paremini kursis üksteise tööga, ja nii hakatigi neilt tagasisidet küsima. Samuti lisati klientide hinnangud. Teiste juhtide ja klientide kui külgvaate lisamisel tagasisidesse kujuneski täisring ehk 360kraadine tagasiside.

Nagu on selgunud, on 360kraadise tagasiside andmise suurim vajakajäämine lõhe tagasiside ja strateegia vahel. Tagasiside lahknevust strateegiast võivad põhjustada üsna mitmed asjaolud, kuid üks tõsine riskifaktor peitub 360 kraadis endas. Teatavasti keskenduvad ülemused, alluvad ja teised juhid hindamisel erinevatele aspektidele, kusjuures ainult ülemuse tagasiside seondub otseselt strateegiaga (vt kast). Siit järeldub tõsiasi, et keegi teine ei saa täita ülemuse rolli juhile tagasiside andmisel. Kuna ülemus mõistab kõige paremini juhi töö seost strateegiaga, saab ainult tema vahendada 360kraadist tagasisidet nii, et selles on eristatud strateegiline ja mittestrateegiline osa. Lisaks kogemusele on alluva jaoks tagasiside saamisel väga tähtis ka toetus, mida ei saa keegi teine peale ülemuse anda.

Ülemuse võimuses on leida vajalikke lisaressursse, muuta töökeskkonda jms, et alluval oleks kõik vajalik enesearenguks. Kui aga tagasisideleht saabub ?külmalt? meiliboksi, ei maksagi imestada, et tagasisidega on nii palju kahju sündinud.

Kokkuvõtlikult on loo moraal selles, et iga juht vajab tagasisidet oma ülemuselt. Seda ei saa asendada ei teiste juhtide, alluvate ega klientide tagasiside. Nende tagasiside tohiks olla ainult lisainfo ülemusele. Paraku seda lihtsat tõsiasja alati ei mõisteta.

On selgunud, et ülemused, alluvad ja sama tasandi teised juhid keskenduvad hindamisel erinevatele aspektidele. Ülemus keskendub juhi hindamisel tööeesmärkide täitmisele, tehnilisele kompetentsusele ja kaastöötajatega probleemide mittetekkimisele ehk kõigele sellele, mis on tähtis strateegia elluviimisel. Alluv keskendub juhi hindamisel otsustesse kaasamisele ja professionaalse arengu toetamisele. Teised juhid aga hindavad kolleegi juhipotentsiaali, mis aga ei pruugi olla seotud juhi praeguste töötulemuste saavutamisega.