Õppida mitmeid tulevikke

Maailmamajandus on hapras seisus. Sõjad Lähis-Idas on naftabarreli hinna kruvinud 75 dollarini. Jim Rogers, George Sorose Quantumi kaasasutaja, kes ennustas õigesti 1999. aasta toorainebuumi, pakub naftabarreli hinnaks 100 dollarit veel selle aasta sees. Aktsiaturgudel kardetakse, et USA Föderaalreservi juht Ben Bernanke võib intressidega vindi üle keerata ja viia majanduse langusse. USA dollar püsib suuresti tänu Hiina valuutareservile, kuid Hiina võib igal ajal oma valuutavaru hajutada. Indoneesiast võib linnugripp pandeemiaks laieneda. Need ja teised tegurid võivad maailmamajandust kiiresti pöördesse viia.

Millal üks või teine positiivne või negatiivne tõukejõud ülekaalu saavutab, pole paraku võimalik prognoosida. Küll aga on võimalik erinevaid tulevikke läbi mängida. Ajalugu on näidanud, et raskesti ennustatavas ja kiiresti muutuvas keskkonnas on teistest edukamaks osutunud ettevõte ja riik, kes strateegiliste otsuste tegemisel arvestab mitme tõenäolise tulevikustsenaariumiga. Enamasti kolme kuni nelja stsenaariumiga, kuna strukturaalselt erinevaid tulevikke ei saa palju rohkem olla.

Ettevõtetest tuntuim näide on Royal Dutch/Shell Group, kes tänu stsenaariumite planeerimisele reageeris konkurentidest kiiremini 1973. a energiakriisile, samuti 1979. a naftahinna šokile ja 1986. a naftaturu kokkukukkumisele. Tänu õigele tegutsemisele majandussituatsiooni muutudes kandis ta väiksemaid kaotusi ja suutis tõusta naftafirmade esikolmikusse. Praeguse seisuga lähtub Shell kolmest globaalstsenaariumist aastani 2025.

Riikidest üks eredaim näide on Lõuna-Aafrika Vabariik. 1980ndate alguses tutvus president De Klerk suurfirma AngloAmerica stsenaariumitega ja mõistis nende valguses palju selgemini, mis juhtub, kui riik jätkab apartheidi teed. Ta võttis seda sõnumit väga tõsiselt ja käivitas protsessi, mille tulemusel vabastati vanglast Nelson Mandela ja asuti depolariseerumise teele.

Meil Eestis sageli eeskujuks toodav Aasia tiiger Singapur annab endale täie selgusega aru, et väikeriigina pole tal võimalik globaalses võidujooksus kaasa rääkida ilma stsenaariumeid planeerimata. Nii arvestab Singapuri peaministrikabinet strateegiliste otsuste tegemisel erinevate tulevikega. Stsenaariume planeerivad Rootsi, Soome, Iirimaa jpt väikeriikide valitsusasutused, rääkimata USAst, Kanadast jt.

Stsenaariumite planeerimise lähtekoht on tulevikuvalik (visioon), nt ettevõtte pikaajaline investeering, välisturule sisenemine. Seejärel kirjeldatakse äriideed (konkurentsieelised ja ressursid), mis tagab tulevikuvaliku õnnestumise. Ja siis leitakse 2-3 kõige tähtsamat ebakindlat tõukejõudu, mis mõjutavad tulevikuvalikut. Ebakindlate tõukejõudude kombineerimisel saadakse 3-4 stsenaariumi, mida arvestatakse strateegiliste otsuste tegemisel.

Stsenaariume ei ole mõtet kirjeldada ilma, et oleks eelnevalt otsustatud tulevikuvalik, kuhu tahetakse välja jõuda, nt Eesti otsus saavutada 20 aastaga Soomega võrdne elatustase tänu kõrgtehnoloogiale, või hoopis tänu materjalitöötlemisele või investeerimispangandusele või tervisetaastumisturismile. Neid nelja valikut mõjutavad oluliselt erinevad tõukejõud tooraine ja tehnoloogia vallas ning nii on erinevad ka stsenaariumid.

Selget tulevikuvalikut tegemata on stsenaariumite kirjeldamine praktiliselt kasutu. Nii peaks iga ettevõte, kui ta tahab tulevikuks paremini valmistuda, saavutama esmalt konsensuse, kuhu ta tahab välja jõuda, algul kas või nn töövariandina, mida edaspidi lihvitakse. Paraku on Eesti valitsusel kaugem tulevikuvalik selgelt otsustamata. Riiklikul tasandil oleksid meile siin heaks eeskujuks Singapur ja Iirimaa.

Teine suurem viga stsenaariumite planeerimisel on kirjeldada sise-, mitte väliskeskkonda. Hansabank Marketsi stsenaariumid 21. juuli Äripäevas kirjeldavad Eestit ennast, mitte Eesti majandust väljastpoolt mõjutavaid tegureid. Sedasi koostatud majandusprognoos on väheinformatiivne, ei võimalda jälgida globaalseid tõukejõude. Nii ei saa need olla aluseks ei riigile ega ettevõtetele strateegiliste otsuste tegemisel.

Kui Eesti valitsus tahab erinevateks tulevikeks paremini valmis olla, peab ta kirjeldama Eestit mõjutavaid (väljaspool olevaid) globaalseid tõukejõude ja stsenaariume.

Õppida tuleb teistest kiiremini. Stsenaariumite planeerimise ekspert Arie De Geus on öelnud, et innovatiivses ja kiiresti muutuvas keskkonnas on ainus jätkusuutlik eelis konkurentidest kiirem õppimine.

Loodetavasti annab globaalne majandusseis meile siiski need vajalikud lisakuud, et olla valmis edukalt reageerima majandussituatsiooni kiirele muutumisele. Või mängime oma edu maha nagu 1997.-1998. aastal - kui me Kesk- ja Ida-Euroopast koju tagasi tulime, kui me kroonijuveelid skandinaavlastele võileivahinna eest müüsime. Iga suuromanik, tippjuht ja poliitik peaks juba täna endalt küsima, milleks tema valmis on.