Arenda meeskonda ideaali abil

Organisatsioonide strateegia on üha rohkem seotud inimestega ja sellest tulenevalt strateegilised eesmärgid inimeste arendamisega. Vananenud planeeritud strateegia ei võimalda paindlikku ja inimestega arvestavat lähenemist. Enam ei ole küsimus selles, kuhu me peame välja jõudma, vaid milline on meie liikumise suund. Areng ei lõpe. Selleks, et saavutada meeskonna eesmärke, on vaja konkreetse eesmärgi saavutamiseks ideaalset meeskonda. Vajalik on kirjeldada, milline on ideaalne meeskond eesmärkide saavutamiseks (vt tabel).

Meeskonna ideaali ei leia demokraatliku hääletamise teel ? juhi ülesanne on kujundada visioon tulevikuseisundist.

Miks on vaja meeskonda arendada? Selliseid küsimusi olen kuulnud ka juhtide suust. Arvatakse, et areng toimub niikuinii ? ka siis, kui juht sellega spetsiaalselt ei tegele. Meeskonda on vaja arendada vaid siis, kui meeskond ei ole veel ideaalne! Kuna aga ideaal on ajas muutuv, siis arenguvajadus ei kao kunagi. Kui arendamisega ei tegele juht, siis ei ole arengusuund teada ja on risk, et eesmärke see meeskond ei saavuta. Arengu põhjus ei pruugi alati olla konkurents ? see võib olla ka eneseteostus, väljakutse, unistuste teostamine.

Meeskonna puhul on erilisel kohal väärtused. Ühised väärtused loovad eelduse koostööks. Suure tõenäosusega on meeskonna arengueesmärgid seotud väärtustega. Eesti ettevõtete praktikas on kinnitust leidnud segadused väärtustega, sest neid vaadeldakse lihtsustatult. Paljud juhi arvavad, et töö väärtustega on tehtud, kui neid on kirjeldatud ning kirjeldused viidud käitumuslikule tasandile.

Igas organisatsioonis on osa väärtuseid juba käitumuslikul tasandil juurdunud ning saanud osaks organisatsioonist. Töötajad imestavad, miks on vaja nendest rääkida, kui nende väärtuste järgimine on ?loomulik?. Teised väärtused, mida juhid kirjeldavad, on pigem nende lootused. On hea, kui inimesed ka nendest lähtuksid, kuid kuna need ei ole veel omaks võetud, siis süüdistatakse juhte: miks te deklareerite väärtusi, mida tegelikkuses ei järgita. Need teist liiki väärtused ongi arengu seisukohast olulised ehk väljakutsuvad väärtused. Sealt tulenevad meeskonna arengu eesmärgid. Siit juhtidele oluline soovitus: väljendage selgelt, millised väärtused on organisatsioonis põhiväärtused (st omaks võetud ja mida järgitakse käitumises) ja millised on väljakutsuvad (soovitakse saavutada, kuid ei ole veel käitumises juurdunud). Väljakutsuvad väärtused tuleb ?tõlkida? käitumisviisideks ja need juurutada organisatsioonis. Me ei saa inimestele peale suruda mõtteviisi, kuid me saame nõuda ja arendada väärtustega kooskõlas olevat käitumisviisi. Käitumise tulemusena muutub ka väärtushinnang (vt arenguring).

Tingimata ei pea alustama kogemusest. Võid alustada ka näiteks ideest, planeerida, kuidas seda kasutada, proovida, kuidas see töötaks praktikas, ja seejärel mõelda, kui hästi see töötab. Selleks aga, et õppida kogemusest, tuleb järgida tsüklit.

On kaks põhjust, miks paljudel meist on raske kogemustest õppida:

1. õppimisse ei suhtuta süsteemselt ? ei kasutata tsüklit. Juht peab meeskonda suunama läbima kõiki õppimisringi tegevusi (näide: meeskonnas oli suur reflekteerijate ja teoreetikute osakaal. Valdavalt tegeleti üksikasjaliku analüüsiga. Mingeid järeldusi ei tehtud, tegutsemine ei paranenud enne, kui meeskonna koosseisu juhi otsusega ei muudetud);