Juht ei ole veel liider

Praegu ei ole Eesti juhtidel enamasti oskusi luua ettevõttes ühiseid väärtusi, meeskonnatunnet ja usalduslikku õhkkonda ning vastata otse ja kiirelt ühiste väärtuste kahjustamisele.

Enamik juhte, kel liidrivõimeid napib, tajub olukorda teiste sepitsusena. Eesti juhid ei väärtusta töötajate arendamist ja tulemuseks on nõrgad kesktasemejuhid. Eesti ettevõttes on üldjuhul üks liider või mõned liidrid ja ülejäänud moodustavad nn töötajate massi. Kuid kümne aasta pärast ei ole enam mõeldav, et aktsionärid nõustuvad maksma tasu juhile, kes ei suuda olla liider ? kes ei taju kollektiivi seisundit ega mõista inimlikul tasandil oma alluvaid. Meil on vaja tõelisi liidreid, kellega koos tahetakse töötada, mitte vägikaigast vedada.

Loomulikult on igal konfliktil vähemalt kaks osapoolt ? töötajate ?huve? kaitseb ametiühing. Ettevõtetes, kus on loodud ametiühingud, võimendatakse iga võimalikku konflikti kohe, kui võimalus avaneb. Ametiühingu juht peab tõestama, et ta on töötajate huvide kaitsja ehk teisisõnu seda, et töötajate huvid erinevad juhtide huvidest. See aitab ametiühingul makse koguda ja ühingus töökohti hoida. Juhid omakorda peaksid tõestama, et nende huvid ei erine töötajate omadest ? et neil on töötajatega ühised väärtused ja eesmärgid. Juhtide oskustest, teadmistest ja suhtumisest sõltub, milline väide on tõesem. Seega on ametiühingud sisemised konkurendid juhtidele ? liidrivõimete puudumine viib ettevõttesiseste ?klasside? tajumiseni ning seeläbi vastasseisuni.

Lühike soovitus juhtidele, kes soovivad tõsiseid konflikte ennetada ja konfliktide tekkimisest isegi kasu saada, on arendada enda liidrivõimeid. Järgnevalt mõned olulisemad kompetentsid, mida on vaja teadlikult arendada.

Esiteks peab igal liidril olema oma juhtimisfilosoofia. See on kogumik tõekspidamisi, millest lähtuvalt selgitatakse enda ja hinnatakse teiste tegutsemist. Juhtimisfilosoofia alus on inimeste, koostöö ja ühiskondlike protsesside mõistmine. Liider ei saa olla keegi, kellel pole oma ettekujutust tulevikuarengutest, või kes ei räägi oma tõekspidamistest, visioonist ja strateegiatest teistele.

Teine oluline asi on kollektiivi tajumine. Edukad liidrid pööravad palju tähelepanu sellele, milline on ettevõtte psühhokliima. Oskus tajuda seda, mida kuskil välja ei öelda, tuleb kogemuste ja enesearendamisega. Liider ei oota, millal tema poole pöördutakse, vaid teab, millal on õige aeg mingi teema üles võtta ja selgeks rääkida. Tegemist ei ole selge akadeemilise teadmisega, vaid millegi sellisega, mida saab arendada mitteakadeemilisi meetodeid kasutades.

Kolmandaks on tähtis kindlameelne empaatia. Liider peab olema iga inimese vastu tähelepanelik. Tihti väldivad juhid inimeste mõistmist, sest nad arvavad, et probleemi mõistes peab juht võtma endale ka vastutuse probleemi lahendamise eest. Kindlameelne empaatia (tough empathy) tähendab teravdatud võimet mõista, kuid samas jääda kindlaks eesmärkidele, mille saavutamise eest liider on vastutuse võtnud.

Lõpuks peab liider olema inimlik, tajuma ja näitama iseenda puudusi. Paljud juhid arvavad, et nad peavad olema täiuslikud, või mis veelgi hullem ? nad arvavad, et nad juba ongi täiuslikkuse saavutanud.

Koos ametiga kaasneb tahtmatult enesehinnangu moondumine. Tagasiside, mida juhid saavad, on paratamatult seotud nende positsiooniga ? raske on saada enda kohta tahtmatult või tahtlikult moonutamata tagasisidet.

Paraku on kaitsekiht, mida juhid enda ümber tekitavad, püüdes kõigest väest täiuslikud näida, nende nõrk koht. Edukas liider demonstreerib teadlikult oma nõrkusi (loomulikult mitte strateegilisi nõrkusi), et töötajad tajuksid teda inimesena, kes vajab teisi inimesi, ja talle tahetaks seetõttu järgneda.