Kuula

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Eesti firmakultuur on riigi arengust ettepoole jõudnud

Selline isiksusetüüp on loonud hea kohanemisvõime ja jättis ka sovetiajal jõusse mitmed Eesti Vabariigi ajal kujunenud väärtused, näiteks korralikult tehtud töö hindamise.

Eelmise sajandi 90ndate alguses jõudis riik ettevõtetest arengus ette ja mitmed firmade kultuurimuutused toimusid läbi ühiskonna demokratiseerumise.

Mõnede firmade kultuur oli ka tollal juba ühiskonnast ette jõudnud. Päris suure töö tegi kunagine Mainor kergetööstusettevõtete kultuuri muutmisel. EKE süsteem oli selline firmade grupp, mille elujõulisest kultuurist veel tänagi mitmed ettevõtjad kasumit lõikavad.

Praegu on aga Eesti ettevõtted oma kultuuriga riigist ette jõudnud. Erastatud ja ka senini riiklikud ettevõtted on aluse saanud sotsialismiajast. Siis oli oluline oskus toimetada ministeeriumi, partei ja töötajate huvide vahel. Seega arenes välja unikaalne laveeriv kultuur, kus väärtusi ei väljendatud selgelt, loodud ebaselgus oli aga võimu aluseks.

Eesti juhtimiskultuuri on tugevasti mõjutanud sovetiaja eesrindlikud firmad, mis olid küllalt elujõulised, et pärast erastamislainet rinda pista uute ja välismaiste firmadega.

Ellujäänud firmasid eristas oskus laveerida läbi erinevate majandusolukordade ja see sai nende elujõu aluseks. Jäiga, keskkonda mitte arvestava kultuuriga ettevõtted lagunesid.

Kõige raskem on Eestis olnud muuta suhtumist eraomandisse ja töösse. Kui sovetiaja inimene teadis, et omanik on võõras ?vene riik? ja ?mõisa köis, las lohiseb?, siis üleminek vabasse ühiskonda lõi neile eeldused ise omanikuks tõusta.

Kümme aastat tagasi oli enamikul firmadel ebalev suhtumine omanikesse ja töösse. Tavapäraselt vastandati töötajat ja firmat. Seevastu omanikud ja juhid samastusid firmaga, mis tekitas lõhe väärtushinnangutes.

Sovetiaja lõppedes arendati enam indiviidi hindavat kultuuri. Mitte kõik ei olnud selles edukad. Mäletan huvitavate näidetena Eesti Kütust ja Raepanka. Mõlemas firmas püüti rakendada uut senisest erinevat väärtuste süsteemi ja panustati töötajate arendamisse, kuid edutult.

Äripäeva algatatud TOPide esimestel aastatel oli paljude firmade käibe- ja kasuminäitajate asemel kirjas lakooniline ?ei avalda?.

Suletus, väärtuste ebamäärasus ja kartus valesti käituda oli omane nii uutele kui ka sotsialismist tulnud ettevõtetele. Kindlam tundus olevat välismaiste omanikega ja üksikute uute Eesti ettevõtete kultuur.

Lääne-Euroopale omane selge ja avatud kultuur tundus esialgu ohtlik ja võõras. Mitmed juhid arvasid, et töötajate huvid on juhtide huvidega vastandlikud ja seega ühiseid väärtusi olla ei saa.

Tänast Eesti firmat iseloomustab selgem väärtussüsteem, kliendikesksuse kasv, suurem indiviidi aktsepteerimine, keskkonnateadlikum suhtumine ja töötajate arengu toetamine.

Samal ajal on toimimas ettevõtteid, kus olulist erinevust võrreldes kümne aasta taguse ajaga ei ole.

Arvestada tuleb ka kultuurilise keskkonna erinevusi. Ida-Virumaa on unikaalses seisundis, kus firmade kultuur erineb Tallinnas või Saaremaal tegutsevate firmade omast.

Kahjuks on süvenemas vastuolud haridussüsteemi ja ettevõtete kultuuri vahel. Haridussüsteemis pööratakse endiselt põhitähelepanu teadmistele, kuid ettevõtetes vajatakse enam liidreid ? inimesi, kellel on oma visioon, väärtushinnangud ja otsustusvõime. Inimeste arengut kui kõige olulisemat tulevikuväärtust ei ole Eesti riik veel prioriteediks seadnud.

Inimesed saavad olla Eestis patrioodid ja riigi toetajad, kui riik seab prioriteediks mitte tehnoloogia või struktuuri, vaid inimese. See tähendab firmades juba toimuvate suundumuste riiklikule tasandile viimist.

Oleme lugenud peresõbralikkusest ja heategevusest firmades. Riiklikult aga peetakse ikka kõige olulisemaks majandust, elamuid, tehnoloogiat.

Ettevõtjad peaksid riigilt selgemalt nõudma firmakultuuriga juba seadustatud töötajasõbralikke tegevusi ka riigi arengus.