Analüüsi valdkonna struktuuri

SWOT, tasakaalustatud tulemikaart, portfelliteooriad ja paljud uued suundumused on meie päid üha enam segi ajamas. Samas jäetakse tihti kahe silma vahele pikka aega tuntud ja tunnustatud teooriad. Üks minu lemmikutest on kahtlemata üks hinnatumaid strateege maailmas ? Michael Porter ja tema valdkonna struktuuri analüüs.

Porter väidab, et tegutsemisvaldkond mõjutab ettevõtet ja tema kasumipotentsiaali tugevalt ning seab piirid tegutsemisalternatiividele. Olen märganud, et paljud, kes strateegilises planeerimises jätavad Porteri kõrvale, on hädas: killustatud valdkondades üritatakse saavutada saavutamatuid kokkuleppeid ning mõjutada tulutult konsolideerunud tarnijaid või edasimüüjaid.

Kõigepealt on üks valdkonna põhitunnustest selle konkurentsiintensiivsus. Mida rohkem võrdselt tugevaid konkurente, mida aeglasemalt kasvav turg, mida standardsemad tooted, mida suurem mastaabisääst, mida kõrgemad püsikulud, seda konkurentsiintensiivsem valdkond.

Kui konsolideeritud valdkondades on reaalne saavutada kokkulepe mõne põhitegija vahel ja sellega reguleerida tegutsemist turul, siis killustatud valdkondades, nagu seda on teenindussfäär, logistika, kirjastused, kus väikseid tegijaid on kümneid, kui mitte sadu, on valdkonnasisene koostöö võimatu.

Konkurentsiintensiivses valdkonnas on võimalik kliente strateegiliselt siduda, pakkudes neile tehnoloogilisi uuendusi, luua tooteid, mis sobivad täpselt kliendi tootmisprotsessidega või mõnel muul moel siduda klient oma tehnilise ekspertiisiga. Lisaks saab otsida uusi toote- ja teenuseideid ning uuenduslikke turundusviise.

Edasi on olulised tunnused sisenemis- ja väljumisbarjäärid. Sisenemisbarjääri moodustavad tavaliselt mastaabisäästud, tugevad kliendisuhted või konkurentide paremad tootepatendid, kapitaliintensiivsus, ligipääs jaotuskanalitele või toorainele (põllumajandussaadused, maavarade leiukohad), ka riigipoolne toetus.

Väljumisbarjäärid on aga kõrged, kui kasutatakse erilisi ressursse (näiteks spetsiifilise eriväljaõppe saanud personal).

Kõrge väljumisbarjääri tekitavad ka suured tegevuse lõpetamise kulud (garantiid, unikaalsed varad), strateegiline roll ettevõttes või kontsernis, aga ka tegevuse lõpetamisega kaasnev emotsionaalne vastuseis juhtkonna poolt.

Tihti on kõrged sisenemisbarjäärid seotud ka kõrgete väljumisbarjääridega, näiteks valdkondades, kus kasutatakse unikaalset tehnoloogiat. Mida raskem on turule siseneda või sealt väljuda, seda vähem on turule sisenejaid. Samas need, kes seal juba on, peavad seal vastu pidama ka vastu oma tahet, kuna väljumine on keeruline.

Asenduskaupade ehk siis peaaegu sarnaste funktsioonidega toodete olemasolu määrab nende hinna lae. Näiteks kohvi hinna tõusmine paneb inimesi rohkem teed jooma ning oma strateegiat planeerides tuleb kindlasti arvestada ka asendustoodete gruppides toimuvaga. Näiteks elektroonilised valveseadmed on tõsiseks alternatiiviks mehitatud valvele, kusjuures on oht, et kui elektrooniliste seadmete puhul võib tõenäoliselt arvestada nende hinna langusega pikas perspektiivis, siis mehitatud valve puhul on pigem tegemist kulude tõusuga. Seega on mõistlik oma strateegias ühendada elektrooniliste valveseadmete ja mehitatud valve pakkumine, jättes valvurile pigem seadmete juhtimise funktsiooni, kui üritada täielikult konkureerida elektrooniliste seadmetega.

Ostjate ja tarnijate konsolideeritus näitab ära ettevõtte läbirääkimisjõu: mida suurem on ettevõtte osakaal ostja või tarnija käibes või kasumis, seda lihtsam on suruda peale oma tingimusi. Ning vastupidi, mida väiksem osakaal, seda väiksem mõjujõud.

Ostjate tugevuse vastu seismiseks on võimalik välja valida need ostjad, kes ei ole nii suured, et mõjutada oluliselt ettevõtte tegevust. Konsolideeritud edasimüüjatele vastukaaluks võib kaaluda oma müügivõrgu loomist.

Selleks, et vastu seista tugevatele tarnijatele, on võimalik mitte olla liiga sõltuv ühest tarnijast, tema pakutavast tehnilisest toest või sõltuvust tekitavast unikaalsest lahendusest, taotleda sisseostetavate toodete või teenuste standardiseerimist ka erinevate pakkujate puhul või mõnel juhul ka kaaluda osaluse omandamist tarnijate juures.

Tarnijate ehk pakkujate hulka arvestatakse mõnikord ka tööjõud: näiteks tugeva ametiühinguga ettevõtetes võib ametiühingul olla suur roll ettevõtte tegevuse kasumlikkuse mõjutamisel. Sama on ka valdkondades, mis on seotud unikaalse personali kompetentsiga, mida on keeruline asendada, nagu näiteks konsultatsiooniäri.