Minu valusad õppetunnid

Eesti Rahvusringhäälingu juhatuse esimehe konkurss, kus ma osalen, ei tohiks mu meelest muutuda võistluseks selle üle, kellel on olnud minevikus kõige vähem ebaõnnestumisi. Meil kõigil on olnud altminekuid ja me peaks julgema neist rääkida – seepärast kirjutan siin enda omast.

Viis aastat tagasi olin Eesti suurima kommunikatsioonibüroo Corpore üks omanikest ja nõukogu esimees. Suurest tahtmisest veelgi kasvada asusin vedama läbirääkimisi, mis aasta hiljem viis teise kommunikatsioonibüroo liitmiseni Corporega. Kolisime kokku ilusatesse uutesse ruumidesse, korraldasime ühiseid mõttetalguid ja umbes seitsme kuu pärast vaatasime üksteisele otsa, tunnistasime liitumisprojekti läbikukkunuks, kuu hiljem olime uuesti lahku kolinud ja firmad taas eraldanud. Alahindasime kultuurierinevuste suurust, ning seda, kui keeruline on neid kultuure kandvad isiksused nii juhtkonnas kui ka kogu väikses kollektiivis saada jagama ühist tulevikunägemust ja vajadust muutuseks – mida liitumine kahtlemata oli. 

Ma õppisin sellest kogemusest, hoolimata sellest, et tegu oli sisuliselt väikeettevõtetega, väga palju – ja väga palju sellist, millest on abi ka Eesti Rahvusringhäälingu või mõne teise organisatsiooni juures.

Esiteks, sul peab olema võimekus vigu tunnistada, ning asju ümber teha. Kui me poleks kiiresti reageerinud, võinuks kogu laar vaikselt rikneda. Tihti on aga organisatsioonile vaja uut juhti, kes julgeks öelda, et kümme aastat tagasi heauskselt tehtud otsus ei õigusta end enam ja loeme õppetunni kättesaaduks.

Teiseks, paberil ühiste kastide joonistamine ei ühenda inimesi ega organisatsioonikultuure. Enne omal nahal liitmise läbitegemist poleks ma eales osanud arvata, kui oluline on see, kus kahe liidetava organisatsiooni töötajate töökohad füüsiliselt asuvad. ERRi võimalike tulevikuvisioonide üks keskseid küsimusi on see, kuidas organisatsiooni põhifunktsiooni – sisuloomega – tegelevad inimesed võiksid keskenduda parima sisu loomisele, hoolimata sellest, millise “kanali” jaoks keegi neist töötab, või millisest “toimetusest” keegi neist on.

Joonistada need inimesed paberil ühte või teise kasti oleks lihtne. See aga ei pane senist raadiosaate juhti ühtäkki tegema spordivõistluselt lisaks uudislõiku telesse, kirjutama sellest reportaaži portaali. See, kellega ta ühist kohvinurka jagab, millised on igapäevased protsessid, ning millised on organisatsioonis kehtivad väärtushinnangud, kultuur, on formaalsetest maatriksitest olulisemad sünergia sünni kriteeriumid. Organisatsioonides, mille põhivara on inimesed – teadmistepõhises majanduses valdav osa organisatsioonidest – eeldab see head empaatiavõimet, suutlikkust mõista, mis töötajaid motiveerib, ning milline töökeskkond soosib nende talentide parimat esiletõusu.

Kolmandaks, nii nagu väikeses konsultatsioonifirmas on ka riigi suurimas meediaorganisatsioonis (ka paljudes teistes ettevõtetes) võtmeroll isiksustel, kes kujundavad selle näo ja hääle – ja väga paljud neist ei ole juhtkonna liikmed. Igasuguste muutuste juhtimine (ja muutuste juhtimine on paljude, aga eelkõige meediaorganisatsioonide võtmeküsimus) eeldab organisatsiooniülest arusaama: alus lekib. Kreeninurk peab olema piisav, sireen tõsiseltvõetav, päästepaadid olema valmis, ning suund – kus pool võiks olla kuiv maa – läbi vaieldud.

ERRil on potentsiaal olla toeks kogu kodumaisele meediatööstusele. Jah, kuigi ta ei konkureeri üldjuhul turunduseelarvetele, konkureerib ta eraettevõtetega meediatarbijate piiratud ajale ja tähelepanule. Arvestades talle seadusega pandud ülesandeid, millest on vabad erakanalid, on see loogiline. ERRi tugi kogu meediasektorile seisneb ühest küljest muidugi Eesti keele- ja kultuuriruumi arendamises, mis aitab kogu sektoril paremini konkureerida globaalsete konkurentidega. Kuid veelgi enam on tal potentsiaal olla riskivõtja kõigi eest.

See puudutab katsetamisjulgust sisus – olgu selleks siis saated noorte leiutajate, koolikokkade või mõnele muule sihtrühmale mõeldud sisuga, mille vastuvõtt publiku poolt võiks informeerida ka erameedia tulevasi programmiotsuseid. Reklaamirahast sõltuvad organisatsioonid peavad muid kriteeriume ignoreerides minema n-ö kindla peale välja, ignoreerides saateid, mida publik veel ei oskagi küsida. Eelkõige puudutab see neid noori, ja ka neid eakamaid, kes ei ole veel reklaamiandjale atraktiivne sihtrühm.

Aga see puudutab ka katsetamisjulgust platvormidega, mille kaudu oma sisu auditooriumiteni viia. Reklaamitulul põhinevate tele- ja raadiokanalite jaoks on oluline hoida publik “oma kanalil”, et saadete vahel neile reklaami edastada. See takistab aga tõsisemat katsetamist inimeste valmisolekuga vaadata-kuulata saateid tükikaupa podcast'ide, lühemate klippidena sotsiaalvõrgustikes, erinevatel mittelineaarsetel platvormidel. ERRi tegevus selles suunas saab olla teenäitaja ka teistele, kes, nähes, et kriitiline mass publikut on seal olemas, saavad välja töötada ka nendele platvormidele sobivad tulumudelid.

Katsetamisjulgus eeldab suutlikkust läbikukkumist tunnistada, sellest õppida ning edasi minna. Mistõttu võiks igal juhikonkursil CVdes olla eraldi rubriik saavutuste kõrval ka ebaõnnestumistele. Igal juhtimiskogemusega inimesel, kui ta just niisama istunud pole, on need olemas ja just keeruliste olukordade läbimine toob esile inimese tõelise olemuse ning kasvatab. Küsimus on vaid, kas ta on neid endale tunnistanud, et nendest kogemustest tema järgmine ettevõtmine pigem võidaks.