Planeerimises tuleks muuta fookust

Väga paljudele meist tähendab sügis eelarve koostamist ning seetõttu ka palju vestlusi, vaidlusi, selgitusi, põhjendusi, pikki tööpäevi ja töökoormuse kasvu.

Uuringutulemuste järgi on kuni 82% tavapärase eelarvestusprotsessi osalistest selle suhtes rahulolematud. Miks see nii on?

Enamik ettevõtetest koostab eelarveid selleks, et fikseerida käibe- ja kulutasemed, kujundada kasumieesmärk ja muud olulised finantsmõõdikud.

Paljud selleks, et finantsnäitajaid omanikele kinnitamiseks edastada. Pärast koostamist saab eelarvest kontrollimehhanism, millega tegelikke tulemusi ja saavutusi võrdlema hakatakse.

Kui eelarvenumbrid õnnestub õigesti seada, saadab juhti edu ja tihti ka tunnustus, kui ei, süüdistatakse "valesti koostatud" eelarvet, mitte ei otsita põhjuseid juhtimislikest puudujääkidest.

Kuna eelarvete koostamisel mittefinantsilisi näitajaid tavaliselt ei kaasata, on juhtimispuudujääke tagantjärele ka väga raske hinnata.

Näiteks kui tootmises on mõne komponendi kulu ettevõtte peale kokku ületanud eelarvesumma, peaks olema võimalik võrrelda, kui palju on ületatud toodetav kogus ja kui palju on muutunud komponendi hind.

Kui aga eelarve aluseks on võetud kogus ning hind ei ole fikseeritud, siis ei aita vaid rahanumbrite võrdlemine tulemuste juhtimisele sugugi kaasa.

Igal aastal kulub eelarvestamisele väga suuri summasid. Kuna protsessis osalejaid on palju ja sellesse panustatakse hulk aega, tähendab see tööjõukulude näol rahalist väljaminekut.

Põhiküsimus väljendub selles, kas üldnumbrites rahaline eelarvestamine loob sisulise juhtimise jaoks väärtust või saab sellest loobuda?

Eelarve on sisuliselt üks planeerimistegevuse vorm ja seetõttu peame vastamist alustama sellest, kas planeerimistegevus üldisemalt on vajalik.

Võttes arvesse, et planeerimine on ettevõtte pideva parendamise tsükli üks alustalasid, ilma milleta ei ole võimalik hakkama saada.

Planeerimine on oma olemuselt tsükli esmane ja juhtide jaoks ehk isegi kõige olulisem roll.

Kuidas planeerida nii, et oleks selgelt väljendatud seosed sisendite ja väljundite ehk eelarves kajastatud numbriridade vahel?

Kuidas koostada kavasid, milles kirjeldatut oleks lihtne igal ajahetkel selgitada, mida ei oleks keeruline tingimuste muutumisel ajakohastada ja milles kajastatud tulemusi oleks sisendite juhtimise kaudu lihtne saavutada? Need on põhiküsimused.Teadaolevalt pühendub juhtimine tegevustele.

Juhtida saab tegevusi ja tegevuste jaoks on vaja ressursse.

Teades osutatavate teenuste või toodetava kauba mahtu, hargnevad järgmiste loogiliste teemadena küsimused vajalike tegevus- ja ressursiloetelude ning -mahtude väljaselgitamiseks.

Ehk milliseid tegevusi ja missuguses mahus on vaja teenuste osutamiseks või toodete tootmiseks teha ning milliseid ressursse ja kui suures mahus vaja läheb?

Kui seada kogu planeerimise fookus põhjuslikele näitajatele, nagu tegevuste maht ja maksumus, ressursside maht ning hind, muudame senise rahasummadele keskendatud eelarvestuse organisatsiooni juhtimise jaoks oluliselt kasulikumaks.

Alati on teada toimunud muutused plaanitud ja tegelike näitajate vahel ning on seatud võimalused muudatustele piisavalt kiiresti reageerida, et ka muutuvates tingimustes organisatsiooni aktsepteeritav kasumitase saavutada. Olgugi et senise tööajakuluga võrreldes osutub planeerimisprotsessi andmete kogumise jaoks spetsiaalselt loodud tarkvara kasutamine suure tõenäosusega tasuvaks, tasub teada, et tehnilised lahendused on siiski vaid abivahendid.

Autor: Argo Rannamets