26. oktoober 2003 kell 22:00

Enamik eesmärke jäävad saavutamata

Tõenäoliselt on muutuvate oludega keskkonnas tegutsevale juhile igapäevane väljakutse selles, kuidas saavutada kokkulepitud eesmärgid.

McKinsey&Harris Interactive ja Franclin Covey koostöös Ram Charan´i ja Jim Collinsiga 2001?2002 läbiviidud uuring tõi välja 5 olulisimat strateegiate läbikukkumise põhjust, mis on eelkõige seotud täideviimise protsessiga:

1. töötajatel puudus selgus, millised on prioriteedid2. töötajad ei olnud seatud prioriteete omaks võtnud ehk ?ära ostnud?3. prioriteedid ei olnud seostatud töötajate tasandi jaoks rakendatavatesse käitumis- või tegutsemisviisidesse4. teostamisel puudus järjekindlus ja fokusseeritus5. koostöö ühiste eesmärkide saavutamiseks oli nõrk.

Kui seda vaadelda Eesti kontekstis, siis kas midagi on oluliselt teisiti? Viimase aasta jooksul on mitmed tuntud Eesti ettevõtted teatanud eesmärkide korrigeerimise vajadusest. Paljud juhid kirjeldavad, kuidas strateegilistest otsustest tulenevad eesmärgid jäävad keskastme juhtidele ja töötajate tasandile ilmselt kaugeks, sest tulemused ja igapäevane tegutsemine ei vasta ootustele.

Juhtidel pole sageli aega oma alluvatega arutleda, kuidas muutunud oludes reaalsete tulemusteni jõuda. Alluvad omakorda kurdavad, et juhid ei saa neist aru ja ainult nõuavad. Kõik tegutsevad üha suurema pingega ja esitavad vastastikuseid ootusi. Teadmised on ju olulisel määral kasvanud, töötajate käsutuses on oluliselt rohkem nii infotehnoloogilisi kui ka muid tänapäeva tasemel tehnoloogilisi vahendeid. Tõenäoliselt kõik neist tahaks olla oma tegemistes tulemusrikkad.

Maailma erinevais paigus on mitmed kogemustega juhid ja konsultandid ? näiteks Jack Welch, Larry Bossidy, Jim Collins jne ? jõudnud ühisele järeldusele, et täideviimine on lahutamatu osa strateegiast. Väga sageli on täideviimist seostatud operatiivse juhtimisega, kuid tõsi on, et täideviimise tagamine on iga ärijuhi olulisim tööülesanne ja lahutamatult seotud strateegiaga. Täideviimise all me mõistame spetsiifilist käitumiste viiside ja oskuste kogumit, mida ettevõtted peavad õppima, et oma konkurentsivõimet tõsta.

See ei tähenda ainult nõudmiste esitamist, vaid ka võimaldamist. See tähendab innukust ja pühendumist tippjuhist alates.

Veel mõned illustreerivad faktid:

90% keskastmejuhtidest tunneb, et nemad ei ole organisatsiooni eesmärkidega otseselt seotud või ei tunne end innustatuna organisatsiooni võtme-eesmärkidest

juhid kulutavad vaid 40?60% oma sisulisest tööajast püstitatud eesmärgi saavutamisele kõige enam mõju avaldavatele tegevustele!

Selle põhjuseks on sageli ebaselged eesmärgid või neid on liiga palju või neist saadakse erinevalt aru; inimesed ei ole neid omaks võtnud; nad ei saa sageli aru, mida neilt tegelikult oodatakse ja mida nad selleks tegema peavad, mis on nende mõjuulatuses, mis mitte.

Nad pole eesmärke sisuliselt omaks võtnud ning jätkavad oma igapäevaseid tegevusi endises rütmis ja tõekspidamiste järgi. Kui eesmärgid on võrreldes eelnevate aastatega muutunud, kuid tegevused on endised, siis tõenäosus nende saavutamiseks tegevusi muutmata on ilmselt nõrk.

Sageli ei söanda töötajad esitada tegelikkust peegeldavaid andmeid, kartuses saada halba hinnangut või hävitavaid tagasilööke ning nii jõuab sageli otsustamistasemetele moonutatud ja ilustatud info. See omakorda toob kaasa ebakohaseid otsuseid ning lõpptulemusena on paljud rahulolematud, sest tulemused pole ootuspärased.

Franclin Covey koostöös McKinsey&Harris Interactive´ga on välja töötanud süsteemse lähenemise täideviimise efektiivsuse tõstmiseks ettevõttes, mille võtmevaldkondadeks on fookus ja teostamine. See algab tipust ja jõuab reatöötajani konkreetseid töövahendeid ja metoodikaid kasutades. Sihikindlus ja pühendumine on vältimatud, et tekitada uusi tööharjumusi. Tegevuste, mitte eesmärkide muutmine on täideviimise süda.

Selline reaalsusele ehitatud süsteem võimaldab olla paindlik ja leida lahendusi väga kiirelt, tavaliselt ebamugavaid muutusi kaasatoovas turundus- ja väliskeskkonnas, kus paljusid olukordi ei oskaks ka parim prognoosija ette ennustada ning n-ö kuulikindlat tegevusplaani välja töötada. Ta annab võimaluse erineva tasandi inimestel osaleda protsessides selliselt, et koostöö ja sünergia ning eesmärgipärasus on vältimatud.

Tegevusi peab saama paindlikult muuta ning parimaid otsuseid selleks teevad tõenäoliselt konkreetse küsimusega seotud mõjuulatusringi inimesed.

Kui strateegilised otsused on jõudnud direktorite tasemele, on väljakutseks mõistmise silla ehitamine keskastmejuhtide ja eesliini töötajate jaoks..., sest nad on ise ümber piiratud erinevatest probleemidest oma igapäe-vastes operatiivse tasandi küsimustes. Ja see kõik jätkub järgnevatel juhtimise tasanditel.

McKinsey ja Company Focus and Execution Study for Franclin Covey (Interview Notes 2001)

Väidetavalt ainult ligikaudu 10% juhtidest panustab suure osa oma ajast eesmärgipärastele ja olulistele tegevustele ning on pühendunud tulemuste saavutamisele.

Harvard Business Review 2002, H. Bruch ja S. Ghoshal.

Tähtsaim ja olulisim juhtkonna panus 20. sajandil oli käsitsi töö tegijate tootlikkuse tõstmine. Juhtkonna tähtsaim panus 21. sajandil on sarnaselt tõsta spetsialistide ja juhtide tootlikkust.

?Management Challenges of the 21st Century? , P. Drucker

Autor: Hille Luht

Hetkel kuum