Projektijuhina saab hästi hakkama liidritüüpi inimene

FKSM Kinnisvaraarenduse projektijuht Tarmo Villems juhib kinnisvara arendusprojekte, mis koosnevad mitmetest alamprojektidest. Tema sõnul on iga uus projekt ainulaadne, alates sellest, et erinev on lõpptarbija, aga ka meeskonnaliikmed, objekt, ajagraafik jne. Kindlasti on olulised teoreetilised teadmised projektijuhtimisest, kuid kõige olulisemad on Tarmo Villemsi arvates siiski kogemused. Tähtsaim on juhtida projekti eesmärgipäraselt, toob ta välja.

Tallinna Lennujaama arendusdirektor Einari Bambus on juba 10 aastat juhtinud mitmeid ettevõttesiseseid ehitus- ja arendusprojekte, olles nende juures ideest kuni lõpuni. Tema kui projektijuht peab kohe alguses otsustama, kas idee on üldse tehniliselt, äriliselt ja funktsionaalselt teostatav.

Suhtekorraldus- ja kommunikatsioonifirma Nägu & Tegu viib läbi mitmeid turunduskommunikatsiooniprojekte. Firma juht Raul Kalev peab projektijuhi töö alguseks võimalikult täpset ülesande püstitust. Kui eesmärgid on defineeritud, tuleb selgeks teha võimalikud partnerid ja nende roll, nii sisuliselt kui omavahelise kommunikatsiooni poolest. Edasi ei tee projektijuht sisulist tööd, vaid peab jälgima, et meeskonna töö sujuks.

Nn bürokraatia kohta märgib Tarmo Villems, et paberimajandusega tegelemine on tegelikult oluline nii projektijuhile kui ka ettevõttele tervikuna, sest see annab projektist ja selle seisust selgema ülevaate. ?On ju vähe sellest, et vaid juhil on projektist ülevaade.?

Lennujaama projektide puhul on kõige enam paberimajandust Euroopa Liidust raha taotlemisel. Bambus nimetas nende taotluste, kirjelduste, raportite jms mahtu kolossaalseks. Lisaks võtab see ka tohutult aega. Sellega peab projektijuht kindlasti arvestama ka oma ajagraafikute koostamisel.

Raul Kalev ei pea oma projektides paberimajanduse osa liiga suureks. Eesmärkide ja ajagraafikute paberile panekut, samuti aruannete kirjutamist peab Kalev loomulikuks ja kindlasti mitte üleliigseks tööks.

Projektitöö kujutab endast kindlasti meeskonnatööd. Tarmo Villems komplekteerib iga projekti puhul uue meeskonna, milles liikmeid 3?8. ?Ei saa öelda, et üks projektimeeskonna liige on olulisem kui teine ? projekti lõpptulemus sõltub kõikidest osalejatest,? leiab Villems.

Iga spetsialisti vastutusel on üks osa projektist, seega on Tarmo Villemsi sõnul projekti liikmete vahel pigem sõltuvus- kui alluvussuhe.

Inimeste töölepanekul pole Villemsi hinnangul tähtsusetu ka rahaline pool. ?Õige spetsialist suudab ennast ise juhtida, kui ta on piisavalt motiveeritud.? See viib jälle tagasi teema juurde, kui oluline on õige ja selge ülesande püstitus.

Tallinna lennujaama ehitusprojektide läbiviimiseks on aja jooksul kujunenud juba oma tuumik, 7?10 inimest, kellele Bambus saab julgelt toetuda. Psühholoogitööd tuleb vahel ikka teha, tunnistab ta samas.

?Iga valdkonna spetsialist tahab ju välja võluda oma ala maksimumi. Projektijuhil peab aga olema võime tervikpilt kokku panna ning ära tabada, millal tuleb inimeste hoogu maha võtta,? muigab Bambus.

Nägu & Tegu projektide meeskonnad on väikesed, tavaliselt 2?3 inimesest piisab. Sinna juurde kaasatakse veel partnereid, näiteks reklaami- või turundusfirma. Projektijuht peab kogu meeskonnatööd koos hoidma, vastasel juhul võivad teised osapooled oma ülesanded unarusse jätma või kipuvad hoopis isetegevust praktiseerima.

Seetõttu leiabki Kalev, et projektijuht peab olema eelkõige hea administraator. Kui disainer jääb haigeks või ei ole tal vaimu peal või pole võimalik kätte saada töö tellija esindajat, kellelt on tarvis saada kooskõlastusi, on projektijuhi ülesanne sellest olukorrast loovalt välja tulla.

Raul Kalevi arvates on kõige parem projektijuht hea suhtleja, kes on järjepidev ja kangekaelne, kes paneb kõik tegema, mida vaja. Kui ta on natuke pehmem isiksus ja hakkab järeleandmisi tegema, siis võib see viia projekti venimise või koguni läbikukkumiseni.

Einari Bambus usub kindlalt, et projektijuht peab olema liidritüüpi inimene. Tal peab olema selge ettekujutus valmivast projektist ning võime seda ka teistele edasi anda. ?Mina ei usu, et nohikutüüpi inimene, kes on küll hea spetsialist, kuid kellel puudub kujutlusvõime, suudaks teisi endaga kaasa vedada,? ütleb Bambus.

Ka Tarmo Villems arvab, et projektijuhil peavad olema liidriomadused ? lisaks oskusele näha terviklikku pilti, võimele ülesandeid edasi delegeerida ning kontrollida tulemusi, mitte tegevusi.

Villemsil on juhtunud, et peab projektijuhina võtma ainuisikuliselt vastu resoluutseid otsuseid. ?Need otsused peavad olema meeskonnaliikmetele loogiliselt põhjendatud, vastasel juhul võivad tekkida mõttetud pinged. Otsuste tagajärgede eest vastutab ju kogu meeskond,? rõhutab Villems.

Bambuse hinnangul on projekti raskemad osad algus ja lõpp ? käima lükkamisel on rohkem sebimist ja asjade selgeks tegemist nii endale kui ka teistele. Sagedamini tehtavaks veaks peab ta aga seda, et sisemiselt jäetakse projekt lõpetamata. ?Meeskond tuleb võtta kokku, analüüsida tehtud vigu, siis arendab see igaüht, nii et järgmisel korral tuleb jälle paremini välja,? on Bambus kogenud.

Bambusel pole olnud ühtegi projekti, mille käigus midagi ei muutuks. Tarvis on aga piisavat paindlikkust ja läbirääkimisoskust, siis ei jää kokkulepped saavutamata.

Kalev osutab, et kui projektijuht ei suuda kohe alguses osapooltega kokku leppida täpseid kohustusi ja selgeks teha, mida ta neilt ootab, siis ei pruugi projekt toimida. ?Ei tohi meeskonnaliikmetele jätta liigseid tõlgendamisvõimalusi,? leiab Kalev.

Ohte on Kalevi arvates projektijuhtimises palju, alustades suhtumisest. Kõige suurem ebaõnnestumise põhjus on aga see, kui on liiga palju osapooli, kellega tuleb protsesse kooskõlastada. Üle kahe-kolme ei tohiks neid olla, eriti kiireid tulemusi nõudva projekti puhul. ?Kui näiteks töö tellija on firma turundusjuht, peaks tal olema volitused rääkida kogu firma nimel, et ei oleks vajadust paralleelset kooskõlastust veel näiteks juhatuse esimehelt, nõukogu esimehelt või juristilt,? rõhutab Kalev. q

Algis Perens, Helvetia Balti Partnerid juhatuse esimees

Projektijuhid oleme me suuremal või vähemal määral kõik, kuid me ei käsitle oma tegevusi projektidena.

Projektijuhi põhitegevusteks võib pidada

protsesside juhtimine (planeerimine, ajakavade koostamine, tegevuste koordi- neerimine projekti jooksul, otsuste tegemi- ne ja vajadusel tegevuste korrigeerimine)

info hankimine, töötlemine ja edastamine (sh aruannete töötlemine, tulemuste ana- lüüs, ohtude ja riskide väljaselgitamine)

projektgrupi juhtimine (projektimeeskonna loomine, osalejate motiveerimine, konflik- tide lahendamine jms)

Hea projektijuhi puhul on olulised isiksuseomadused, nii erialased, projektijuhtimise kui ka üldised juhtimisalased oskused. Erialased oskused on seda olulisemad, mida väiksema projektiga on tegemist. Väga suure projekti juhtimise korral aga väheneb erialaste oskuste osakaal ja suureneb juhtimisalaste oskuste osakaal. Isiksuseomaduste poolest peaks projektijuht olema avatud uutele ideedele, kohanemisvõimeline, innovaatiline, objektiivne, valmis minema mõistlikule riskile ning oskama otsuseid vastu võtta ajalise surve tingimustes.

Vead, mida projektijuht ei tohi teha

alustada projekti ilma põhjaliku eelanalüüsitajätta lähteülesanne ebamääraseksignoreerida riskealahinnata väliste huvigruppide mõjujätta dokumenteerimata tellijapoolseid muutusi jm.

Projektijuhti valitsevad välised ohud

Enamikku välistest ohtudest saab projektijuht õige tegutsemisega vältida.

Autor: Merike Teder