Lahendamata konflikt juhiga viib reeglina töötaja lahkumiseni

EBSis on Eesti organisatsioonides esinevaid konflikte uuritud alates aastast 1998. Uuringu tulemusel on selgunud, et läbi aastate on kõige rohkem esinenud konflikte ülemuste ja alluvate vahel.

Samal võimutasandil olevate töötajate vahel on konflikte vähem ning need on leidnud ka kiiremaid lahendusi.Konfliktide põhjuste osas ei ole viimase seitsme aasta jooksul suuri muutusi toimunud. Kui algaastatel juhtis põhjuste edetabelit informatsiooni ja suhtlemise puudus, siis praeguseks on esikohal kindlaks määramata ülesanded ning ebaselge töökorraldus.

Sellele järgneb info ja suhtlemise puudus, vähene koostöö, isikutevaheline ebakõla ning rahulolematus tasustamisega. Põhjuste nimekiri on pikk, kuid alles kõige lõpust leiame kehva toote või teenuse ? fakt, mis annab tunnistust sellest, et välisklientide heaks pingutatakse rohkem kui siseklientide ehk siis oma töötajate vajaduste rahuldamiseks.

Käesoleval aastal oli tore tõdeda, et positiivset muutumist on märgata konfliktide lahendamise osas. Vähemalt mingisuguse lahenduse leidnud konfliktide arv jääb siiski ka praegu pisut alla poole. Võrreldes varasemate aastate suhtega ? 30% lahendatud ja 70% lahendamata konflikte ?, on see korralik edasiminek.

Näiteks aastatel 1998?1999 jäid lahenduseta kõik ülemuse ja alluva vahelised konfliktid, kui töötaja lahkumist või vallandamist lahenduseks mitte lugeda. Järgneval paaril aastal said positiivse ehk võitja-võitja mudeli järgi lahenduse peamiselt ühel võimutasandil toimunud konfliktid.

Ka lahendamise tulemused näitavad paranemise tendentsi. Kui varasematel aastatel kasutati võitja-võitja mudelit vaid 3% juhtudel, siis tänaseks on see protsent tõusnud 11ni. Olukord, kus üks pool jääb selgelt kaotajaks, on siiski ka üsna levinud ? niimoodi lahendub 22% konfliktidest.

Konfliktide tagajärgedes on samuti toimunud muutus paremuse poole. Seitsme aasta jooksul on konflikti tagajärjel ettevõttest omal soovil lahkunud või vallandatud töötajate arv stabiilselt vähenenud. Siiski jäi ettevõte ühe töötaja poolest vaesemaks 43% juhtudel, kas siis töötaja enda algatusel või vallandamise teel.

Kuigi tööjõu uuringutest selgub töötajate defitsiit, püsib juhtidel usk, et ukse taga on pikk järjekord. Uuringust selgus, et 57% juhtudel konflikti põhjuste kõrvaldamisega ei tegeletud ja nendes organisatsioonides jääb alles suur uute konfliktide tekkimise oht. Meenutaks siinkohal veelkord üht põhitõde ? iga lahendamata konflikt genereerib uusi konflikte.

Peamine probleem Eesti ettevõtetes on endiselt soovimatus tegeleda konfliktiga ja kasutada seda arenguvõimalusena. Unustatakse, et konflikt annab organisatsiooni seisundist tervikpildi ja toob selgelt välja selle, mis vajab muutmist.

Daniel Golemani järgi on konfliktide lahendamise oskus üks emotsionaalse intelligentsuse kõrgemaid kompetentse ning seda on võimalik õppida ja arendada läbi koolituste. Konfliktide lahendamise üheks eeltingimuseks on empaatia ja soov teisi inimesi arendada. Just selle kompetentsi osas on juhtide uuringud näidanud puudujääke.

Konflikt ei ole nähtus, millest tuleks ennast iga hinna eest eemale hoida. Tegelikult osutavad konfliktid ettevõttes valitsevatele probleemidele ja kitsaskohtadele, millega tuleks tegeleda ning läbi lahenduste leidmise on võimalik edasi areneda. Kurb on aga tõdeda, et väga sageli nimetavad töötajad oma lahkumise põhjusena just lahenduseta jäänud konflikte, mis on muutnud töö jätkamise neile vastumeelseks. Harvaesinev pole ka juhus, kus konflikti tagajärjel on alluv vallandatud.

Autor: Anu Virovere