Põhjamaised välisomanikud kriisi ajal Eesti firmajuhte ei survestanud

Kus välisomanikud kulude kokkutõmbamist ei nõudnud, seal tehti seda eestlastest juhtide initsiatiivil. Kriisi lõpu ootuses on mitmed välismaalastele kuuluvad ettevõtted asunud taas investeerima ja laienema.

Reedel kirjutas Äripäev, et skandinaavlaste omanduses olevate Eesti kommertspankade siseelu on mõne aastaga tundmatuseni muutunud - kohalike juhtide ja spetsialistide otsustusõigus ja initsiatiivikus on asendunud kontrolli, jäikuse ning bürokraatiaga.

Kõige rohkem kriitikat pälvis Swedbank, mis on pidanud üle elama ka mitme võtmetöötaja lahkumise kas konkurendi juurde või muudesse sektoritesse.

Aastatel 1991-1992 elas Soome läbi suure kriisi ning meie omanikel oli kriisikogemus olemas ja nad võtsid vastu arukaid otsuseid. Midagi ei ole muutunud, oleme endiselt suunatud laienemisele ja uute poodide avamisele. Kriis on suurepärane võimalus investeerimiseks, kuna kõik on odavam kui varem.

Kord kuus esitan meie emaettevõttele aruande, mis lubab neil jälgida olukorda ettevõttes. Kui nad näevad, et asjad ei ole just kõige paremad, siis paluvad koostada uue kulude kärpimise plaani. Raskete aegade saabudes hakkas Soome peakontor rohkem jälgima meie tegevust ega lubanud "vooluga kaasa ujuda". Oleme kolm aastat miinuses ja omanikke see ei rõõmusta.

Veel 2007. aasta lõpus saime Euroopast märke kriisi lähenemisest. Seetõttu käivitasime ise tegevuse tõhustamise programmid. See puudutas nii personali koondamist kui ka teisi meetmeid. Seetõttu kriis möödus meie jaoks vaikselt (kasum kahanes kõigest 15%) ja mingit survet omanikud meile avaldanud ei ole.

Kontrolli tugevnemist omanikelt ei ole olnud. Selleks polnud vajadust, kuna vaatamata mahtude langusele teenis meie ettevõte ikkagi kasumit. Emaettevõttel Bonnier olid teistes riikides kahjumlikud aktivad ning kogu kontroll oli suunatud sinna. Meil oli teine muudatus: kui enne kriisi oli aastaeelarve suunatud peamiselt investeeringutele, siis kriisi ajal otsustas Bonnier panna pearõhu kulude optimeerimisele, mis on ka loogiline. Viimasel ajal võib täheldada liikumist teises suunas: eelarve ei ole veel muutunud, kuid räägime omanikega tunduvalt rohkem investeeringutest.

Optimeerisime oma kulud, kuid ilma omanike surveta - nii peab käituma iga ettevõte, et säilitada konkurentsivõime. Kärpisime komandeeringukulutusi, nende asemel teeme nüüd videokonverentse. Selline töökorraldus lubab hoida kokku aega ja raha. Samuti juurutasime kriisi ajal digiasjaajamise. Partneritega sõlmime ainult digitaalseid lepinguid kas mobiil-ID või ID-kaardi abil.