Äriplaan koostatakse aastateks

«Strateegilise planeerimise juures on kõige tähtsam aru saada trendidest,» kinnitab Eesti Telefoni juhatuse liige Valdo Kalm. Tema arvates on Eestis oma tegevust teistest täpsemini planeerinud välisosalusega ettevõtted.

Kalmi sõnul võib nende ettevõttes rääkida nelja aasta äriplaanist. Aasta 2000 kohta on koostatud konkreetne tegevuskava, mis on Kalmi hinnangul mõnes mõttes ka taktikaline plaan. Järgmise aasta strateegia on põhimõtteliselt juba valmis, veel on see üle vaatamata ettevõtte nõukogus.

Strateegilise planeerimisega tegeleb Eesti Telefonis äriplaani töörühm, kuhu kuuluvad mitmete allüksuste inimesed (suur osa neist tegeleb müügi ja turundusega), mitte ainult tippjuhid.

Töörühma valmistatud tegevuskava vaatavad kõigepealt üle juhatuse liikmed, seejärel saadetakse see allüksustesse, mis esitavad omapoolsed ettepanekud. Pärast «suurt ringi» vaatab juhatus kava uuesti üle ja saadab nõukogusse. «Iga aastaga on töö tegevuskava koostamisel läinud üha tõsisemaks ja tõsisemaks,» märgib Valdo Kalm. «See ei ole dokument seifi panekuks.»

Pärast kogu ettevõtte strateegilise plaani vastuvõtmist koostavad allüksused oma tegevuskavad. Äriplaanist kinnipidamist jälgitakse Eesti Telefonis allüksuste kaupa.

Väiksemates firmades on strateegilisel planeerimisel suur osa juhtidel. Näiteks ASis Estivo koostab äriplaani firma juhataja Aarne Leisalu, tegevuskava sisaldab viie aasta tegevusplaane (uued tooted, uued turud, majandusarvutused jne).

«Tegevuskava koostamisel on mulle abiks Estivo vastava ala spetsialistid,» märgib Leisalu, kes ise jälgib ka strateegiast kinnipidamist. Majanduslangus tõi kaks-kolm aastat tagasi koostatud äriplaani olulised korrektiivid.

Oma tegevuses lähtuvad ettevõtte töötajad Aarne Leisalu kinnitusel hüüdlausest «ükskõik kui pessimistliku äristrateegia sa ka teed, osutub see üldjuhul liialt optimistlikuks».

Eesti ettevõtete üheks põhiprobleemiks strateegia elluviimisel peab Leisalu liiga suure tähelepanu osutamist hetkeprobleemide lahendamisele, mille juures unustatakse ära kaugemad eesmärgid. «Paljudel juhtudel «joostakse» meeletult, andmata endale aru, et joostakse hoopis vildakas suunas,» tõdeb Leisalu.

Tippjuhid küsivad, keda ja millal kaasata strateegia väljatöötamise protsessi. Küsimus on selles, kas demokraatia huvides peaks strateegia väljatöötamises juba alguses osalema võimalikult suur hulk töötajaid. Üldjoontes on see ju õige, kuid mitte igal juhul.

Olukorras, kus tegevusüksusi pole juhitud strateegiliste plaanide kaudu, vaid läbi tippjuhi operatiivsete käsuliinide, tuleb planeerimisprotsessi alustada tippjuhtidel (kuni 10). Nende ülesanne on määratleda organisatsiooni visioon ja strateegia. Teise sammuna töötatakse välja tasakaalus juhtimislaud (balanced scorecard), st määratletakse 10--25 strateegilist näitajat, projektid ja vastutajad. See on justkui teatepulk korporatiivse strateegia viimiseks tegevusüksuste tasandile. Lähtudes tasakaalus juhtimislauast, on keskjuhtide ülesanne koostada oma tegevusüksuse (valdkonna) strateegia ja juhtimislaud.

Saades tagasisidet keskjuhtidelt tegevusüksuse planeerimise kogemusest, viimistlevad tipp- ja keskjuhid üheskoos korporatiivset strateegiat ja tasakaalus juhtimislauda. Selle kinnitamise järel koostab iga tegevusüksus oma valdkonna aastaeesmärgid ja tegevusplaanid. Planeerimisprotsessi võtavad kokku tegevjuhi personaalsed vestlused iga keskjuhiga, et viimistleda iga tegevusuüksuse eesmärke ja tegevusplaane.

Kui korporatiivset strateegiat edastatakse tasakaalus juhtimislaua kaudu, peavad tippjuhid strateegia enne «alla» saatmist põhjalikult läbi mõtlema; eri tasandite koostöö ja infovahetus muutuvad efektiivsemaks, kuna arvudest rääkimine vähendab vääritimõistmist; kesktasand on motiveeritud strateegiat ellu viima, kuna nende tegevus on kvaliteetne sisend.

Kui tippjuhid jätavad eelnimetatud kodutöö tegemata, kuid siiski asuvad keskjuhtidega üheskoos järgmise aasta strateegiat arutama, on tulemuseks ühe mehe monoloog või laat.