Arengu toob info ringlus

Tööandjad peavad iga päev arvestama töötajate vajadustega ja samas oskama neid ka hinnata. Põhjuseid on siin mitu. Esiteks ajude äravool, st head töötajad on tööjõuturul väärtus omaette, peale selle mõjutavad rahulolematud töötajad firma kliente, liigne kaadri voolavus pärsib organisatsiooni arengut ning nähtavasti kõige olulisem aspekt ? olemasolevate töötajate soovimatus teha tööd. See on mudel, mis juhtub ettevõttega, kes arvab, et kui töötajad on tööle juba kord palgatud, siis muud nad organisatsioonilt ka ei oota.

Eestis leidub veel vähe firmajuhte, kes kabinetivaikuse nautimise asemel eelistaksid n-ö tootjate sekka minna, et õhutada kõiki saavutama paremaid tulemusi, näidates töötajatele kindlat perspektiivi, et firma edukusest sõltub eelkõige ka töötaja enda taskus olev rahakott.

Kuidas siis võita oma põhilise sihtrühma ? oma töötaja ? tähelepanu ja usaldust. Esimeseks sisekommunikatsioonialaseks sammuks peaks olema sisekommunikatsiooniaudit või -uuring. Loomulikult on objektiivse pildi saamiseks parem tellida audit organisatsioonist väljastpoolt, kuid kui vahendid seda ei võimalda, on lihtne ka ise mõned uuringud koostada, st küsida, kust töötaja endale vajaliku informatsiooni hangib, kas ta enda arvates on piisavalt kursis firma missiooni, arengustrateegia ja siseeluga, mida peaks tema arvates organisatsioonisiseselt teisiti tegema, millist laadi informatsiooni vajatakse enam jne.

Üldjuhul ei ole nii pika küsimuste rea puhul tegemist mitte kõige kõrgema juhi tasandil informatsiooni andmata jätmisega, vaid rohkem sellega, et keskastme juhid, kes enamasti on spetsialistidest välja kasvanud, pole harjunud inimesi juhtima ega anna olulist informatsiooni piisavalt efektiivselt edasi.

Töötajatele mõeldud häälekandjat loeb vaid mingi osa töötajaskonnast rida-realt läbi, mis tähendab samuti olulist informatsiooni kadu. Ühtaegu läheb kaduma emotsionaalne pool, sest on vahe, kas lugeda üleskutseid leheveergudelt või räägib seda juttu keegi, keda töötajad usaldavad.

Uuringute kohaselt on 80% töötajate jaoks kõige usaldusväärsem isik juhatuse esimees. Ei saa alahinnata tippjuhi olulisust iga üksiku töötaja jaoks eraldi ning tema isiklikku panust eeskuju näol. Pigem vastupidi ? organisatsioonid, kes pöörasid rohkem tähelepanu näost näkku suhtlemisele paralleelselt infolehega, said oma töötajatelt positiivsema hinnangu kui organisatsioonid, kes arvasid, et piisab vaid infolehest või elektroonilistest kanalitest. Näost näkku suhtlemise eeliseks on juhi emotsionaalne käitumine, mille ta koos informatsiooniga töötajatele edasi annab.

Seda tõestavad ka ajaloolised tähelepanekud. 1914. aastal kuulas John D. Rockefeller ühte tolle aja tuntumat suhtekorraldajat Ivy Ledbetter Leed, kes soovitas ja lausa sundis Rockefellerit kohtuma isiklikult nii söekaevurite kui ka nende perekondadega, et lahendada streigiga ähvardanud töötajate rahulolematust. Suhtekorralduse ajaloo järelkajas on kirjas Georg McGovernilt, kes oli Demokraatliku Partei kandidaat ja kirjutas doktoritööd: ?See oli esimest korda Ameerikas, kus organiseeritult ja kaasaegsete suhtekorraldustehnikate abil võideldi edukalt streikijate vastu.? (Public Relations strategies and tactics, 1998)

Juhtkond võib turundusele ja suhtekorraldusele palju aega ja raha kulutada, kuid tulemused ei parane. Miks? Kusagil on midagi kahe silma vahele jäänud. Kasum, entusiasm, motivatsioon põhineb inimese kõige pühamal vajadusel ? olla organisatsioonis keegi, tunda, et temast hoolitakse, tema käest küsitakse kommentaari, küsitakse, mida ta ühest või teisest otsusest arvab.

Nii tekib organisatsiooni juhtkonna ja töötajate diskussioon, usaldus ja probleeme arutatakse pigem firma seinte vahel, selle asemel et neid onupojaga arutama tõtata.

Seega on oluline tähtsaid strateegilisi otsuseid põhjendada ja kommenteerida eelkõige firmasiseselt. Kui tegemist on kriitilise olukorraga, peab juht otsuse tegema ainuisikuliselt. Olenevalt organisatsiooni suurusest peaksid sisekommunikatsioonijuhid planeerima ka lihtsaid otsekohtumisi ehk näost näkku vestlusi kas suurima juhi või isegi omanikega.

Rääkima peab kahtlemata ka ebapopulaarsetest otsustest ja sellest, miks neid on vaja. Tuleb küsida töötajate kommentaare ja küsimusi ning loomulikult anda neile ka põhjalikud vastused. Kõik antud lubadused tuleb kindlasti ka täita.

Enamasti on Eesti ettevõtetes põhiliseks infokandjaks siseleht, elektrooniline post, intranet. Ameerikas on suurematel kompaniidel ka oma siseraadio ja televisioon. Kuid tegelikult polegi kõige olulisem see, missuguste vahendite abil infot edastatakse, vaid see, mida organisatsioon oma töötajatele edastab, mis eesmärgil ja kas ta ka tõsiselt tahab teada oma inimeste arvamusi ja kuulab neid. Seega, kui infokandja kajastab päev enne pankrotistumist häid majandustulemusi, on see täiesti mõttetu ning parem oleks, kui kõik oleks vait.

On oluline, et töötajad teaksid, kui ettevõttel on majanduslikke raskusi, ja rakendaksid ka omalt poolt kõik võimed, et asi taas hakkaks ülesmäge minema.

Eestis pole veel tänaseni välistatud juhused, kus sekretär ?parema puudusel? siseinfo telefonivõtmise vaheajal ?kokku klopsib?. On ka loomulik, et kollektiivis, kus on kuni 30 töötajat, saab nõupidamiste käigus olulise informatsiooni kõigile töötajatele edasi anda. Ning loomulikult oli, on ja jääb kõige efektiivsemaks suhtlemisviisiks näost näkku suhtlemine.

Kokkuvõtvalt võib öelda: pole oluline, kui tihti, missugusel kujul ja kuidas organisatsioonis informatsioon ringleb, oluline on, et iga töötaja mõistaks, et tema arvamus on oluline, et ta on ettevõtte jaoks VIP-klient, keda usaldatakse nii headel kui ka halbadel aegadel. Seega, kõige tähtsam suhtekorralduslik joon sisekommunikatsioonis on info ringlus, mis tagab firma tugevuse, arengu ja positiivse imago.q

Autor: Piret Kütt