Tööalaseid konflikte saab ennetada

Pahatihti puudub selgelt sõnastatud ühtne visioon organisatsioonis, mida teaksid unepealt kõik koristajast tippjuhini. Tavaliselt on sõnastamata visioon vaid tippjuhi peas. Mida allapoole ametiredelist, seda hägusemaks organisatsiooni tuleviku suunitlus töötaja jaoks muutub. Kui sellises olukorras nõutakse keskastmejuhilt kiireid tulemusi ja konkreetseid näitajaid firma edu suurendamisel, siis on konflikt majas, sest kust see keskastme juht pidi teadma, et tema väljapakutu ei ole kooskõlas firma kaugema visiooniga.

Lahendus: firma juhtkonnal on kasulik sõnastada firma visioon, lühiajalised ja pikaajalised eesmärgid ning seda tutvustada kõigile töötajatele.

Väga paljudes firmades pole juhtkonna tasandil ära jaotatud konkreetsed tööülesanded. Kõik teevad kõike. Eriti on see levinud firmades, mis kasvavad hüppeliselt suureks lühikese aja jooksul. Alustati väikse firmaga ja kui äkki ollakse suurfirma, siis ei viitsita paika panna tööjaotust. Sellises olukorras duubeldatakse tihti tööülesandeid ning osa asju jääb paraku üldse tegemata.

Lahendus: Selleks, et tööjaotus oleks paigas, tuleb tööülesanded ära määratleda ning konkreetsete inimeste vahel ära jagada. Tihti võtab selle läbi viimine oluliselt vähem aega, kui kardetakse.

Igal astmel organisatsioonis on omad mured ja probleemid. Organisatsiooni struktuuris kõige alumisel astmel töötaval isikul on sisuliselt päevast päeva korduvad sama tüüpi situatsioonid ja probleemid. Oletame näiteks, et neid on kokkuvõttes kümne ringis. Samas on need 10 tema jaoks väga reaalsed ja tema tööviljakust otseselt mõjutavad.

Kui alumise astme töötaja jaoks lisandub lisaks tavaprobleemidele mingi uus detail (11-nes probleem), siis ta läheb ?rikki?, sest tema tööalases maailmas ongi ainult 10 probleemi ja 11 on liiast.

Juht ei saa aru miks ta ?rikki? läks, sest see 11-nes oli analoogne kui eelnevad 10. Kui juhil on iga päev vaja tegeleda 30-40 erineva probleemiga, siis alumise astme töötaja 11-nes probleem on tema jaoks suhteliselt mõttetu. Ta eeldab, et töötaja lahendab selle oma loomulikust intelligentsist.

Palju segadust võib tekitada asjaolu, et infot ei jagata kõikidele asjasse puutuvatele inimestele. Infot saab see, kes parasjagu info sündimise juures viibis või koridoris mööda läks.

Lahendus: Räägi inimesega, küsi nende arvamust, kaasa neid juba projektide algetapil ja väljatöötamisel.

Jaga neile ka seda tööalast infot, mis esmahetkel ei pruugi otseselt tema ülesandeid puudutada. See laiendab töötaja arusaama tervikpildist ning erinevate osakondade vahelistest seostest.

Millegi eeldamine on suurim viga, mida tehakse organisatsioonis erinevate astmete töötajate omavahelises suhtlemises. Ei saa süüdistada töötajaid enda poolt välja ütlemata ootuste mittetäitmise eest!

Lahendus: Kui võetakse tööle uus töötaja, siis täpsustatakse kõiki tema tööülesandeid. Ei tohi eelda, et ta mõistab seda sõnadetagi.

Konflikte tekitab olukord, kui korraldus antakse, aga ei täpsustata lõpptähtaega, kohta, inimeste arvu, vastutuse ala, rahalisi limiite jne. Tihtipeale kasutatakse korralduste andmisel väga üldist sõnastust.

Alati võib ju öelda, et miks siis korralduse saaja ise neid asju ei täpsustanud? Samas võib kammitseda korralduse saajat hirm näida ebakompetentsena kui küsida liiga palju täiendavaid küsimusi, seda eriti autoritaarse juhtimisstiiliga organisatsioonides.

Lahendus: Täpsusta ja pane tähele, kas kõik osapooled on kõikides olulistes detailides kokku leppinud ning saavad nendest ühtemoodi aru.

Alluv eeldab, et ta peab juhinduma põhiliselt kirjalikest juhistest. Kõik, mida kirjas pole, saab tõlgendada oma suva järgi. Juhi jaoks on väga raske kõike pisidetailideni kirja panna. Alati leidub midagi, mida kirjas pole ja mille kohta töötaja saab öelda, et kus see kirjas oli, et ma nii pidin tegema.

Üks lihtne näide: Äsja tööle võetud koristajale on näidatud ära tema poolt koristatav territoorium, kuid pole ettekirjutust millise sagedusega ta sellel territooriumil peab üht või teist kohta puhastama. See, mis koristaja jaoks tundub piisavalt puhas, ei pruugi sugugi olla tema juhi jaoks. Osakonna juhataja seda tüüpi inimene, kelle töölaud oli alati täis kõikvõimalikke pabereid ja ka tööpäeva lõppedes ei korjanud ta neid kokku. Kuna juhataja oli kirglik suitsumees, siis oli dokumentide vahel sigaretituhka. Koristaja oli iga kord dilemma ees, kui palju võib juhataja lauda koristada. See probleem tekkis hetkel, mil talle hakati ette heitma oma tööülesannete halvasti täitmist.

Lahendus: Räägi inimesega. Koristaja käib seal kabinetis varastel hommikutundidel, mil juhti veel kohal pole. Nende teed põhimõtteliselt ei ristu. Osakonnajuhataja jaoks on vaid koristajal probleem, tema enda osa selles ei näe. Tema jaoks on see liiga triviaalne. Juhataja seisukohast on tema enda tööülesanded ning lahendamist vajavad probleemid mitu korda tähtsamad.

Oluliseks faktoriks tööalaste konfliktide ennetamisel on töötaja suhtumise kujundamine ? positiivse mikrokliima pidev loomine ja säilitamine firmas. Kõik alumised astmed võtavad alateadlikult omaks oma juhtide käitumismudeli ja suhtumise nii organisatsiooni kui klienti.

Väga raske on nõuda klienditeenindajalt reeglite täitmist kui juht ise ei käitu nendele vastavalt või neid eirab. Varem või hiljem läheb organisatsioon oma juhi nägu. Ja see on see nägu, mida lõpuks ka klient näeb.

Seega, juht peaks endal küsima, millise näoga ma tahan kliendi poole olla? Seda nägu pean ma ka oma töötajatele näitama. Kui juht ei näita oma töötajatele eeskuju oma tegudes kui suhtumises, siis on vale hiljem alumise astme töötajaid süüdistada halvas klienditeeninduses.

Autor: Anneli Salk