Volitamine tähendab töötaja potentsiaali vallandamist

Psühholoog Martin Seligman tsentraliseeris oma katsetes loomadega võimu enda kätte, andes rottidele ja koertele elektrilööke ja loomadel polnud olukorrast väljapääsu. Katsete eetilisuse üle võib eraldi diskuteerida, kuid katsed osutasid, kuidas loomad muutusid oma iseloomult apaatseteks. Seligman nimetas seda ?õpitud abituseks?.

Õpitud abitus tekib organisatsioonides ja kollektiivides, kus võim on tsentraliseeritud. Töötajate roll on täita käske ja korraldusi ja rohkemaks pole neil volitusi, julgust ja tahtmist. Volitamise kultuur ei teki üle öö. See nõuab arengut nii juhtide kui teiste töötajate hoiakutes.

Olen näinud organisatsioone, kus tippjuht on volitaja, kuid ülejäänud organisatsioon tõlgendab seda lihtsalt juhi nõrkusena ja kasutab olukorda ära. Volitamine ei toimu järelikult ainult võimu ära andmise kaudu, vaid võimuga kaasneb ka vastutus. Võim ja vastutus tuleb ka vastu võtta.

Ühes Soomes 1940ndatel aastatel ilmunud juhtimise õpikus kirjeldati, milline on hea juht: ?Ta on tüseda kehaehitusega pikka kasvu meesterahvas, kes räägib valju häälega. Ta suhtub isaliku hoolitsusega oma alluvatesse, oskab nende tööd paremini kui nad ise, ning lõpetab vastuseisu kohe eos.?

See on üsna kaugel sellest olukorra ja suhtumise kirjeldusest, millest mulle rääkis Risto Siilasmaa, ühe maailma juhtiva viirusetõrje tarkvara firma F-Secure CEO juht: ?Minu firma kõige kallim vara läheb hommikul liftiga korrustele tööle. Nende inimeste keskmine vanus on veidi üle kahekümne, keskmine juuste värv on roheline. Õhtul mingil ajal nad naasevad liftidega alla ja mul pole aimugi, mida nad siin vahepeal toimetasid.?

F-Secure lõi oma nime samal ajal kui Nokia ja seega ei saanud kasutada Nokia tuntust oma maine loomisel, nagu üks järgmine tipptehnoloogia firma Soomest. Tegin koostööd ühe Nokia tütarfirmaga sel ajal, kui Nokia tegi ettevalmistusi maailmavallutamiseks. Seal olid tiimid ja tiimide töötubade seintel eesmärgid suurte tahvlite peal. Eesmärkidest köitis mind eelkõige patentide arv, mis oli sel aastal ühel või teisel tiimil vaja plaani täitmiseks väljastada. Minu küsimus on, kas näiteks Nokia või F-Secure edulood oleksid olnud võimalikud sellise juhtimise juures, kus ?ülemus oskab oma alluvate tööd paremini, kui nad ise??

Üks juhtimise ?folklooridest? räägib uuest töötajast, kes tuleb teisest töökultuurist uude, volitamise kultuuriga ettevõttesse tööle. Ta läheb ühel esimestest tööpäevadest oma ülemuse juurde teavitama, et tal on probleem. Ülemus rõõmustab selle üle ja vastab: ?Suurepärane! Selleks ma sind tööle võtsingi, et sa leiad üles probleemid ning seejärel asud neid innukalt lahendama. Jätka samas vaimus.?

Loomulikult võimust ja vastutusest jääb veel üksinda väheks, et töötaja tuleks oma tööga edukalt toime. Volitaja peab kindlustama, et volitataval on vajalikud oskused ja ressursid. Seega võib rääkida volitamise puhul neljast tähtsast arvestatavast tegurist, mida võib eraldi hinnata: võim, vastutus, oskused ja ressursid.

Nende nelja komponendi oskusliku juhtimise eelduseks organisatsioonis on mitmepoolne usaldus ja avatus. Samas kasvatab nende komponentide oskuslik juhtimine usaldust. Usaldus ja avatus on organisatsooni kultuuri omadusi. Eestvedaja suunab organisatsiooni kultuuri ehk seega võib väita, et suhtumine volitamisse on üks eestvedaja tähtsamatest mõjutamise vahenditest ? kas eestvedaja otsustab kasvatada oma organisatsoonis järgijaid või eestvedajaid.

Oskuslik volitamine võimaldab ühildada isikute edulood ja organisatsiooni eduloo üheks tervikuks.

Autor: Jari-Pekka Kukkonen