Ettevõtte väärtused: tõsine tugi või tühi jutt?

Kiirete muudatuste perioodil aitab toimetulekuks tuge pakkuda ettevõtte põhiväärtuste olemasolu.

Enam ei ole meil piisavalt aega, et viimistleda otsustamiseks sobivaid riskivabu protseduure või loota, et mahukas analüüs annab meie probleemidele õiged vastused. Just seetõttu leiab järjest enam kasutust väärtusjuhtimine: ühtne väärtussüsteem ja jagatud väärtused pakuvad otsuste langetamisel ning teguviiside valikul võimalust toetuda millelegi kindlale ja üldmõistetavaks muudetule.

Väärtusjuhtimise eestkõnelejad kinnitavad tõsimeeli võimalust anda kogu juhtimine üle väärtustele ning näevad just hästi arendatud ja rakendatud väärtussüsteemides ainumõeldavat edueeldust tänapäevases konkurentsikeskkonnas.

Ometi oleme kõik pidanud kordi tõdema, et organisatsiooni poolt sõnades väljendatavate tõekspidamiste ja tema tegelike toimetuste ja tegude vahel laiutab kuristik. Kaasakiskuvad sõnad, mida esitatakse arengukavades ja turunduskampaaniates, osutuvad küllalt sageli sisutühjaks loosungiks, mis sellisena pigem loovad, kui lahendavad probleeme, pigem peletavad, kui seovad kliente, partnereid ja töötajaid.

Tegelikkuses ei ole ju harvad olukorrad, kus kliendikesksust esmatähtsaks pidava panga töötaja kolleegiga lobisedes ainsat klienti kümmekond minutit eirab või aususe esikohale seadnud kaubamaja pooltõdesid kasutades müügikäivet suurendab.

Kuidas ikkagi vältida seda, et heade kavatsustega välja valitud parimad sõnad ja nende sisu ei keerduks kõverpeegellikeks kriitikairveteks meie eneste kahjuks? Kuidas luua kindlus, et see, mida peame organisatsiooni arengule vajalikuks väärtuseks, jääb väärtuslikuks ja kaitstuks ka meie juhtide ja töötajate tegudes ning valikutes?

Kinnitada saab, et ellujäämiseks vajab väärtussüsteem uskujaid ja pühendunud poolehoidjaid idee tekkehetkest alates. Lihtsalt moevooluga kaasaminekuks või konkurentide jäljendamiseks väärtuste kirjapanek on raisatud aeg või hullemal juhul koguni pinnas uute konfliktide tekkimisele.

Kõige olulisemate väärtuste - tuumväärtuste - määratlemise kohustus ja vastutus on eelkõige neil, kes saavad kaasa rääkida nii visiooni kui ka strateegiate kujundamisel ja ressursside jagamisel, kellel on tegelik voli kasude ja kahjude kaalumisel otsuseid teha. Selles rollis on tavaliselt ettevõtete asutajad, omanikud ja tippjuhid: just nemad peaksid olema huvitatud väärtustest, mis toetavad ettevõtte jätkusuutlikku arengut ning loovad kestmisele eeliseid.

Väärtused, millest on tõesti tuge, leitakse aga ikkagi siis, kui otsimiseks on piisavalt julgust ja usaldust. Viimased võimaldavad ausa lähenemise omanike, juhtide ja töötajate poolt, lubavad tõesti olulise omaks tunnistada, samas aga lihtsalt meeldiva, populistliku või sisutühja kõrvale jätta.

Alustanud väärtuspõhise juhtimissüsteemi loomisega, peab ettevõte arvestama, et selleks kulub suhteliselt palju aega. Juba eeltööna esimesele etapile, väärtuste määratlemisele, kulub aega nende inimeste leidmiseks ja koolitamiseks, kellele edasistes protsessides toetuda.

Nii juhid kui ka töötajad peaksid oskama arvestada ajakuluga eri etappides ning kogu protsessi pikaajalisusega. Väärtussüsteemi edukaks rakendamiseks kulub vähemalt kaks-kolm aastat, vahel kauemgi.

Kiirustamine ja tooreste mõtete juhuslik sõnastamine nende tähendusvälja avamata ja mõistetavaks kirjeldamata on küll ajasäästlik, kuid päädib kahjuks samuti deklaratiivsete väärtuste tekkega.

Otsides oma ehk püüdes selekteerida ja sõeluda ettevõttele kõige olulisemaid väärtusi, on oluline olla kohati jõhkraltki aus, kuid kindlasti peab vältima tühje ideaale ja hoiduma järele andmast kopeerimisahvatlustele.

Kuigi konkurendi kodulehelt leitav võib tunduda täiesti sobilikuna, ei pruugi see kübetki abiks olla oma ettevõtte edule häälestamisel.

Samavõrd, kui on oluline saavutada töötajate kaasatus, tuleb protsessis taotleda ka tasakaalu kaasatuse ning vastutusvõime vahel. Juhtidest on aus teadvustada nii endale kui ka töötajatele, et elama jäävad need väärtused, mida hoiavad otsustajad, ning täieliku konsensuse saavutamine organisatsiooni igal tasandil pole lihtsalt võimalik.

Eeltoodu on ka põhjuseks, miks väärtussüsteemi arendamine ei saa olla ainult personaliosakonna vastutus. Personalijuhist ja -töötajaist saab küll olla palju abi töötajate kaasamisel ja hilisemates etappides, kuid määratlemist lihtsalt ei ole võimalik jätta ainult nende hooleks.

Elava ja toetava väärtussüsteemi arendamiseks tuleb peale nende tundliku ja ausa määratlemise pühendunult tegeleda ka edastamise ja ühildamisega. On äärmiselt oluline anda organisatsiooni liikmeile oskused väärtushoiakutel põhinevate otsuste tegemiseks.

Piltlikult öeldes tuleb läbida terve tõlkimisfaas ja selgitada kõikidele töötajatele, kuidas väärtused tema igapäevaseid töid ja tegevusi juhivad ning just temal paremaid otsuseid vastu võtta aitavad. Juhtide hooleks on siinjuures luua sobiv keskkond.

Tähendab see nii tunnustus- ja tasusüsteemide arendamist väärtustest lähtuvalt kui ka juhtide endi tegevuse avamist kriitikale.

Autor: Kairi Kübarsepp