Aasta logistikateoks sai mobiilne müügimees

Konkursil osalejateks oli valitud edukate ettevõtete logistika eest vastutajad ja logistika koordinaatorid, kes lisaks heale tööle paistavad silma avalike esinemiste, ühiskondliku töö ning kolleegide poolt tunnustatusega.

Konkursikutse saadeti Eesti Konverentsikeskuse juhatuse liikme Endrik Randoja sõnul 400-le logistikaspetsialistile, -juhile ja logistika eest vastutavale tegev-, finants-, ning IT-juhile, kellel paluti vastata ühele küsimusele: Milline oli 2001. aastal teie ettevõttes läbi viidud logistiline parendus, mis kasvatas kliendirahulolu, optimiseeris tegevust ja aitas säästa kulusid?

Eesti esimene Logistikategu konkurss viidi läbi 400 progressiivse logistikaspetsialisti seas, eesmärgiga leida näiteid edukatest logistilistest parendustest ja tõsta esile nende taustal olnud inimesi ja organisatsioone. Auhinnad anti üle Logistika Aastakonverentsil möödunud neljapäeval.

Alljärgnevalt ülevaade esikolmikust.

AS Telema Grupi turundusjuhi Marco Uuetalo sõnul tekkis idee luua mobiilne müügimees, kui selgus, et tavaliselt ei saa müügimees firmast kuigi mobiilselt infot, tuli pidevalt fakse vahetada ja helistada. Mobiilse müügimehe töökoht koosneb mobiiltelefonist, pihuarvutist, Telema Grupi poolt välja töötatud programmist pihuarvutis. Hulgifirma majandustarkvarale pannakse üks liides külge, mis suudab infot majandustarkvarast välja saata ja vastu võtta. Lahendus on suunatud ettevõtetele, millel on tellimusi vormistavad müügimehed.

Kliendil on olemas müügimehed, kes teevad tellimusi ja saadavad need Telema serverisse. Sealt läheb info edasi ettevõttesse, kuhu tellimus peaks minema.

Olukord enne mobiilse müügimehe kasutuselevõttu oli järgmine: tellimused edastati paberkandjal, tellimuste laekumine firmasse oli ebakorrapärane, lao töö seisis kuni tulli hunnik tellimusi sisse ja müügisekretär hakkas neid sisse lööma, tellimused sisestati kaks korda. Töökoormuse jaotus oli ebaühtlane. Tarneajad klientidele venisid pikaks.

Peale mobiilse müügimehe rakendamist muutus olukord, igal hommikul saab müügimees minutiga tõmmata oma pihuarvutisse kogu müügitehinguks vajaliku informatsiooni, nagu tooted, kliendiallahindlused, krediidiinfo. Seega ei pea tal enam suurt paberipakki kaasas olema, kui ta kliendi juurde läheb. Tellimuse saab saata ära paarikümne sekundiga ja ühe edastamise hinnaks 30 senti ja see jõuab hetkega firma majandustarkvarasse. Varem käis see kas mobiiltelefoniga, mis tõstis mobiiliarved suureks, faksiga või sõitis müügimees ise kontorisse.

Müügisekretäride päev möödus varem peamiselt tellimuste, mis on varem juba müügimehe poolt kokku pandud ja sisestatud, uuesti sisestades. Lisaks pidid nad faksilt oletusi tegema, mis kaupa mõni klient soovis. Et tellimus hakkas jõudma otse firma tarkvarasse, pidid müügisekretärid selle hiireklikiga kinnitama ja said keskenduda oma põhitegevusele, klientidega suhtlemisele. Selle tõttu, et kadus uuesti sisestamise vajadus, sai ka müügisekretäride arvu vähendada. Ka vähenes vigade arv kümnekordselt.

Uus lahendus võimaldab müügimehe ja firma vahelise informatsiooni vahetada alla 100 krooniga kuus. Samas on müügimehed informeeritud, müügiosakond töötab ühtlase koormusega. Lisaks on võimalik saada ülevaadet müügiosakonna tööst ja ka personaalseid tulemusi välja võtta.

Et tellimus jõudis varasemast kiiremini hulgifirmasse, sai kaupa varem komplekteerima hakata ja kliendile kiiremaid tarneaegu lubada.

Keskmiselt saab protsessi käima kuu ajaga.

ASi Kalev ärijuht Ivar Miller rääkis, et enne otsejaotusele üleminekut vormistati tellimused Kalevi kommidele paberkandjatel. Kuna need edastati faksiga, oli kulu faksile ning telefonile suur. Lisaks oli tellimuste laekumine hiline. Et jaotustegevus käis hulgifirmade kaudu, viidi kaupa poodidesse umbes korra nädalas, mis aga põhjustas selle, et alati ei olnud kliendi soovitud toodet saadaval. Milleri sõnul võrdsustati tarbija pettumus kliendi ja tootja saamata jäänud tuluga.

Et tarbija pettumist vältida, otsustati Kalevis otsejaotusele üle minna. Parenduse eesmärgiks oli tõsta toodete kättesaadavuse läbi klientide rahuolu, saavutada 100line hankekindlus ning vähendada tarneaega 120 tunnilt 48 tunnile. Lisaks taheti kliendiandmebaasi kaudu kliente ja nende käitumist paremini tundma õppida ning tootmist ja logistikate efektiivsemalt juhtida.

Muutuste elluviimisel tehti kõigepealt juhtkonnale selgeks, milleks uut jaotusviisi on vaja, kaardistati tegevused ning loodi meeskond. Suurklientidele tehti ettepanekud firmaga püsivad lepingud sõlmida. Veel töötati välja tellimuste ja klienditeeninduse süsteem, klienditeenindus töötab 365 päeva aastas ning 24 tundi päevas, ning loodi mobiilse müügimehe töökoht. Lisaks loodis veebipõhised alternatiivid tellimuste edastamiseks.

Müügi- ja logistikaosakonna töötajate arv tõusis 12 kuuga 24lt töötajalt 59 töötajani.

Muudatuste tulemusena kasvas Kalevi lepinguliste klientide arv eelmise aasta jaanuarist detsembrini 21lt 1263. Lisanduvad veel 1600 jõuluklienti. Hankekindlus kasvas 86 97ni ja tellimuste arv kuus tõusis 630lt 3440ni. Tarneaeg vähenes 120lt tunnilt 24 tunnini vabariigi siseselt ning võtmekliendid saavad kauba kätte ka kahe kuni nelja tunniga.

Ehituskaupade maaletoomise ja müügiga tegeleva Rautakesko ASi logistikajuhi Indrek Reismanni sõnul tegutses enne parendusi iga kauplus kui iseseisev tulemusüksus, kuhu tehti tarneid. Välistranspordi maht oli 12,4 miljonit ja siseriikliku transpordi maht 9 miljonit krooni. Ei olnud võimalik eristada erinevate veoliikide kulusid ja kauplustes töötasid palgalised autojuhid, kes kasutasid liisitud kaubikuid. Lisaks puudusid rutiinid ja selektsioon edasimüüjate teenindamises ning tuli ette ka paralleelteenindamist. Esines probleeme tolliga ja puudus terminal-keskladu.

Parandustööde eesmärkideks oli tõsta majanduslikku efektiivsust, tagada klientide parem teenindamine, arvandmed transpordi kasutamise analüüsiks ja kehtestada kord, mis välistaks probleemid tolliga.

Parenduste planeerimine ja elluviimine algas senise logistilise käitumise analüüsist.

Olukorra parandamiseks hakati impordilvedusid korraldama ühest punktist ja arvestati seejuures kogu firma ostuvajadust. Lisaks loobuti oma transpordist ja palgalistest juhtidest ning vedude korraldajatest. Loodi emafirmale kuuluv transpordifirma, kellelt ostetakse sisse veoteenust. Kaupluste, edasimüüjate ja ehitajate teenindamiseks loodi terminal-keskladu. Rakendati konsolideeritud sisseostukord kauba impordil, pooleli on veokirja rakendamine. Et veoteenust hakati sisse ostma, oli võimalik erinevate veoliikide kulusid eristama hakata.

Tolliteenuslepingute ümbervaatamise ja koolituse kaudu vähenesid tolliprobleemid.

Parenduste tulemusel vähenes kulu välistranspordile ca 18,5, seda olukorras, kus veohinnad kallinesid 5-10, põhisortiment suurenes 400 ühiku ja laoses 10 võrra ning kasvas tarnijate arv. Lisaks on kaotatud edasimüüjate paralleelteenindamine.