Värbamisel on oluline mõista sisemist vajadust

"Kui looduspärane anne sobib töökohale, siis ei pea inimene ennast enam palju muutma. Inimese seesmist vajadust on siiski kõige raskem muuta," usub Inscape Balticu juht Mati Sööt.

Personalijuhid ja tööotsingufirmad ei tähtsusta siiski isiksuseteste värbamisel üle.

"Kasutame neid peamiselt finalistide puhul, kui kandidaatide kogemus ja oskused on suhteliselt sarnased ja valik keeruline," väidab MPSi konsultant Anna Tammerik, kelle hinnangul nende poolt kasutatavate isiksusetestide tulemused kajastuvad ehk 10-20% lõppotsuses.

Millise stiiliga juht konkursi võidab, sõltub tihti omanikest ja ettevõtte kultuurist. "Kogemus näitab, et osa välisomanikke ei otsigi väga iseseisvat juhti. Pigem otsitakse suurfirma tavadega kohanemisvõimelisi juhte, kellele pidevad koosolekud ei muutuks piinapingiks ja kes mõistaksid kooskõlastamise vajalikkust ning lepiksid otsustamise suhtelise aeglusega," räägib Anna Tammerik valikuprintsiipidest.

Eesti Energia personalijuht Riina Varts peab teste värbamisel vaid üheks abivahendiks, mille tulemusi ei saa eraldiseisvana liiga tõsiselt võtta.

"Hindan pigem süvaintervjuusid, sest need avavad inimese motivatsiooni rohkem. Testitulemusi kontrollin alati üle, küsides inimeselt näiteid, mis võiksid tõestada vastamise õigsust ja avada tulemuse tagamaid. Psühholoogilisi teste võiks kasutada massiliste värbamiste puhul, kui kohale tuleb palju samade oskustega kandidaate, näiteks sekretäride konkursi puhul."

Inimene teab ühiskondlikke ootusi ja püüab vastates ikka endast veidi parema mulje jätta. Ka kujuneb korduvalt teste täites välja juba teatav kogemus, kuidas ja mida vastata.

Samas on Mati Sööt kindel, et ka oma loomupärast käitumistüüpi on võimalik tahtmise korral kohandada töökoha vajadustega. Kui sotsiaalset tüüpi jutukas inimene satub raamatupidajaks, peab ta arendama endas enam täpsust ja süsteemsust. Aja jooksul võibki ta muutuda üha analüüsivamaks ja sotsiaalne pool jääb pigem tagaplaanile.

Ühe käitumisstiili liiga tihti kasutamine võib muutuda nõrkuseks, sest käitumine, mis on sobiv ühes olukorras, ei toimi teises sugugi.

Näiteks on madala intelligentsusega domineeriv juht ohtlik - ta võib sõita oma egoismiga töötajatest lihtsalt üle, jääda pimedaks teiste tagasiside suhtes ning muutuda enda arvates eksimatuks. Nende üle peaks olema omanikel tugev kontroll, et nad ei saaks oma võimu kuritarvitada.

Samas püüavad stabiilset tüüpi inimesed igati vältida konflikte ja püüdlevad turvalisust. Enamasti ei ole nad ise juhtivast kohast huvitatud või on siis keskastmejuhid, kus saavad olla enam meeskonnale orienteeritud. Ka spetsialistide seas kohtab valdavalt stabiilse käitumistüübiga inimesi.

Domineeriva stiiliga juht delegeerib liiga kergelt, kuid samas on kannatamatu ega toeta piisavalt töötajate vajadusi, et töötaja ka suudaks selle ülesande täita. Ta peaks olema enam toeks ja mentoriks.

Sotsiaalne tüüp on hea toetaja, ta lihtsalt ei anna teistele käske ega nõua tulemust, vaid aitab töötajatel tulemuseni jõuda. Temas on kõige enam mentori võimeid.