Mõjutada või teha koostööd?

Tihti jooksevad läbirääkimised liiva vaatamata suurepärasele ettevalmistusele. Alati ei piisa enda platvormi läbimõtlemisest, oma miinimumi ja maksimumi teadmisest, mõjuvatest argumentidest ja koostöövalmidusest. Mingil hetkel on tunne, et tammutakse ühe koha peal ja progressi pole ? või läheb asi hoopis hullemaks. Mida teha, et saavutada hea tulemus? Millest see sellistes olukordades sõltub?

Siin jagunevad arvamused enamasti kaheks. Üks koolkond väidab, et survet partnerile tuleb suurendada, et tema seisukohta kõigutada ning enda oma kõlama jätta. Teine arvamus on, et sellisel juhul on kasulik läbirääkimispart-neri(te)le näidata enda heasoovlikkust ning teha mõni järeleandmine lootuses sellega asjad liikuma saada.

Mõlemad seisukohad lähtuvad eeldusest, et algselt üldse oli tegemist läbirääkimissituatsiooniga ? st osapooltel on teatud hulk erinevaid vajadusi-tahtmisi-eesmärke, kuid kindlasti on ka vähemalt üks ühine eesmärk.

Defineerides läbirääkimisi mõjutamissituatsioonina, seame endale eesmärgiks partneri ?ärarääkimise?. Sel juhul on rõhk erinevatel argumenteerimistehnikatel ning sellel, et tõestada enda seisukoha õigsust. Keerulisematel puhkudel kuuluvad mõjutaja arsenali ka erinevad manipulatsioonid ja rohkem või vähem varjatud ähvardused.

Praktikas kannab selline käitumine kõige paremini vilja selgelt nõrgema positsiooniga partnerite puhul. Paljudel juhtudel aga kasutatakse sellist lähenemist ka endast oluliselt tugevamatega hirmus, et vastasel juhul pole võimalik üldse midagi saavutada (vt situatsioon nr 1). Samas on niisugustes olukordades risk suhteid kahjustada ning kokkulepete kehtivuse tõenäosust vähendada küllaltki suur ja pidades silmas ka tulevikuperspektiivi ei ole tihti tark partnerile ?ärategemise? peale välja minna.

Kui pidada oluliseks seda, et (ettevõtte) suhted läbirääkimispartneritega oleksid head ka tulevikus, võiks läbirääkimistele läheneda koostöö seisukohalt. Sel juhul püütakse leida kõigile pooltele sobivat lahendust, ollakse selle nimel nõus pingutama ning vajadusel ka järeleandmisi tegema lootuses, et partner(id) vastavad samaga.

Selline suhtumine läbirääkimistesse kaldub esinema, kui partner on minu jaoks väga tähtis (vt situatsioon nr 2) või meil juba on olemas suurepärane koostöökogemus (vt situatsioon nr 3). Enamasti provotseerib selline heasoovlikkus ja vastutulelikkus partnerit oma võimalikele lisakasudele orienteeruma, sind ära kasutada püüdma. See aga ei tule kindlasti koostöösuhetele ja usaldusele kasuks.

Läbirääkimisi ei saa võtta ühekülgselt kas mõjutamis- või koostöösituatsioonina ? oluline on leida selline tasakaalupunkt nende kahe vahel, kus tulemusteks on võitja-võitja lahendused.

Enamasti seisneb võti ?piruka laiendamises? ehk mitte lihtsalt lisatasandite ja kõrvaleesmärkide sissetoomises, vaid ka enda valiku- ja reageerimisvõimaluste suuremas teadvustamises ja selgemas nägemises.

Jüri läheb Mari juurde ning soovib temaga läbirääkimisi pidada. Olles kuulnud, kui kange läbirääkija Mari on, valmistab Jüri korralikult ette. Läbirääkimiste käigus hoiab Jüri kõvasti oma positsioonist kinni ning proovib igati Mari oma nõrgestada. Mari aga ei anna kah järele ning tundub, et midagi ei tule välja.

Jüri läheb Mari juurde ning soovib temaga läbirääkimisi pidada. Jüri on koostööst Mariga väga huvitatud ning tahab, et läbirääkimised kulgeksid hästi. Alguses ongi kõik tore, kuid hiljem kõik muutub. Jüri on Mari soovidele vastu tulles sunnitud oma eesmärkidest osaliselt loobuma. Ta on Maris pettunud ja solvunud ning ta ei soovigi enam läbirääkimisi pidada.

Jüri ja Mari on kaua koostööd teinud ja see on olnud edukas. Nüüd aga tahab Mari lepingut Jüriga natuke muuta. Algavad läbirääkimised. Nende käigus aga ilmnevad mõlema poole erinevad ootused nende suhtega seoses, hakatakse vastastikku etteheiteid tegema. Lõpuks jõutakse muidugi uue lepingu sõlmimiseni, kuid südames ihkavad mõlemad tagasi ?vana head aega?.